Разработка концепции, политики и регламентов по привлечению сторонних ИТ организаций для проектной и операционной деятельности в свете стратегических целей компании ЗАО «СОНИ ЭЛЕКТРОНИКС»

Введение

Объектом данного исследования является компания ЗАО «СОНИ ЭЛЕКТРОНИКС» (дочерняя компания Sony Electronics в России).
В последнее время в силу ряда причин возникла необходимость более четкой и формальной «увязки» параметров ресурсов и параметров бизнес процессов в рамках единой модели/методологии.

Данная необходимость возникла для того, чтобы:
• Повысить прозрачность текущего ресурсного состава
• Вследствие этого повысить маневренность при выборе ресурсов
• Повысить эффективность использования ресурсов для производства ИТ сервисов

Соответственно – целью данной работы является разработка подхода к выбору критериев и в дальнейшем создание модели, которая позволяла бы:
• оценить адекватность и оправданность текущего состава ресурсов, используемых для производства ИТ сервисов.
• Визуализировать «точки несоответствия» с тем, чтобы помочь в принятии решений по изменению состава ресурсов, используемых для производства ИТ сервисов.

Теоретическая база

Основное внимание данной работы будет сфокусировано на сервисной части ИТ деятельности исследуемого предприятия, так как в настоящий момент управление ресурсами для проектной деятельности уже достаточно детально регламентируется «проектным офисом» (PMO).

Краеугольным камнем данной работы является понятие РТК (Расчетно Технологических Карт), поскольку именно структурированное описание всех сервисов ИТ поддержки в формате РТК будет являться основой для последующего анализа и формирования выводов и рекомендаций.

Центральным элементом деятельности в рамках каждого сервиса является работа или операция. В свою очередь для выполнения работ необходимы ресурсы различных типов:
• Человеческие (квалификация и время)
• Материальные
• Также необходимы оборудование и программное обеспечение
• Вложенные сервисы

Практическая реализация

Практическая реализация данной работы состоит из пяти основных шагов: (см. рис. 1.)

Рис. 1.

Изначально была создана слишком детальная параметрическая модель. Однако – работая в рамках такой модели, мы получаем очень трудоемкий процесс, так как необходимо осмыслить и подтвердить экспертные оценки более 900 комбинации КРИТЕРИЙ<->КОМПОНЕНТ

В качестве упрощенной модели предлагается рассматривать состав сервисов по спектру РТК следующим образом:

• Для каждого сервиса оценить текущую долю каждого типа компонента
  • труд,
  • активы,
  • внешний субподряд,
  • внутрикорпоративный субподряд
• Оценить каждый сервис по трем следующим параметрам
  • Критичность

  

  • Специфичность

  

  • Оправданность фиксированных затрат

  

  и на основании этого сформировать интегральный показатель допустимости субподряда (о чем подробнее рассказано в части 3.2.3)

  

• Затем для каждого сервиса (исходя из интегрального показателя «допустимости» субподряда) установить предельно допустимый объем
  – внешнего субподряда
  – и корпоративного субподряда
• На основании сопоставления оказалось возможным сделать выводы о том, по каким сервисам мы в настоящий момент:
  – Превышаем предельный объем внешнего субподряда
  – Превышаем предельный объем корпоративного субподряда
  – Или – наоборот – имеем возможность наращивать объем субподряда

Выводы и рекомендации

В рамках данной работы был пройден весь путь от выработки критериев оценки составов сервисов, до практических рекомендаций.

Изначально выбранная модель, которая учитывала 5 параметров/критериев, и сопоставляла позиционирование каждого бизнес процесса в разрезе этих параметров с детальной экспертной оценкой компонент сервисов, поддерживающих каждый конкретный бизнес процесс, оказалась чересчур трудоемкой.

Как следствие было сделано упрощение модели, таким образом, что окончательная оценка формировалась на основе спектра РТК, принимая во внимание три основных параметра/критерия (КРИТИЧНОСТЬ, СПЕЦИФИЧНОСТЬ и ОПРАВДАННОСТЬ ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ для каждого бизнес процесса), которые были сведены к одному интегральному показателю «допустимости» использования субподряда.

Резюмируя проделанную работу можно сказать, что продемонстрированная модель дает результаты, которые хорошо соотносятся с экспертными оценками.

В качестве дальнейшего развития рекомендуется рассмотреть следующие шаги, которые помогут не только совершенствовать данный подход, но и получить от него практическую пользу, а именно:

• Поскольку среда постоянно меняется – то нужно периодически (один раз в полгода) проводить переоценку показателей по данной модели.
• Для обеспечения регулярности оценки и выработки правильных решений - рекомендуется институализировать данных подход в организации четко оговорив ответственность и периодичность.
• Рекомендуется проработать более гранулярный подход к оценке субподрядчиков, для более корректной оценки состава сервисов, максимально опираясь на натуральные, а не стоимостные показатели.
• Рекомендуется более детально проработать регламенты по утверждению квот на способ производства и их учет при выборе субподрядчиков.

Copyright © 2010 Ворончихин Д.В.