Управление портфелем ИТ-активов и проектов Холдинга

"Границы информационных технологий (ИТ) расширяются и смещаются от чисто технических направлений в сторону управления бизнес-процессами, взаимоотношениями с сотрудниками и клиентами, преобразованиями компаний. Как эволюционирует структура ИТ, что делать специалистам сейчас и в будущем, каким образом получить максимальный эффект от новейших технологий, как обеспечить успех ИТ-проектов?

Мы живем в меняющемся мире, причем в последнее время темп перемен растет." Последствия мирового финансового кризиса сейчас ощущает на себе практически каждая компания. Приходится оптимизировать затраты абсолютно по всем направлениям бизнеса. "Предприятия вынуждены приспосабливаться к экономической обстановке и менять подход к бизнесу. В ИТ-отрасли происходит быстрая эволюция программного и аппаратного обеспечения, архитектуры систем, инструментария. Но совершенствование бизнеса и ИТ не должно происходить отдельно друг от друга – в кризис становится особенно актуальным эффективное использование всех активов предприятия для повышения его эффективности."

Успешное и эффективное решение бизнес-задач компаний, обеспечение бесперебойного «течения» бизнес-процессов сегодня неразрывно связаны с надежным функционированием ИТ-инфраструктуры. Вместе с тем, усложнение и совершенствование ИТ и все более активное их использование обусловливают увеличение сложности управления ИТ и, соответственно, расходов на их поддержку.

В этих условиях современный бизнес предъявляет ИТ-подразделениям компаний следующие требования:
• повышение эффективности инвестиций в информационные технологии;
• снижение стоимости совокупного владения ИТ;
• оперативная адаптация ИТ ко всем изменениям бизнес-процессов;
• эффективное планирование и контроль внедрения новых технических решений для поддержки стратегических бизнес-инициатив компаний.

Объектом исследования в данной работе является сервисная ИТ-компания крупного вертикально-интегрированного географически распределенного Холдинга.

Целью данной работы является исследование возможных вариантов совершенствования системы управления ИТ Холдинга, включающей систему управления ИТ- проектами, для эффективного обеспечения бизнеса Холдинга необходимыми ИТ-услугами. Поставленная цель достигается посредством решения следующих задач:
• Рассмотрение теоретических основ управления ИТ;
• Анализа существующей системы управления ИТ в Холдинге;
• Исследование вариантов дальнейшего совершенствования системы управления ИТ в Холдинге на примере внедрения системы управления портфелем ИТ-активов и проектов в сервисной ИТ-компании.

"Управление портфелем ИТ получает все более широкое признание как управленческая дисциплина, позволяющая повысить рентабельность инвестиций в ИТ." Крупные компании сталкиваются с серьезной проблемой – как эффективно управлять большим количеством проектов и активов. "Для решения проблемы необходимо разработать и внедрить процесс управления портфелем ИТ, помогающий отбирать для реализации те проекты, которые обеспечивают достижение поставленных компанией стратегических целей, целевой архитектуры ИТ и целевой роли ИТ." Кроме того, очень важно построить систему управления ИТ в области ИТ-услуг, процессной модели, организационной структуры, мониторинга эффективности процессов ИТ и средств управления, которая позволял бы учитывать интересы практических всех подразделений компании. В теоретической части данной работы рассмотрены современные принципы построения системы управления ИТ. Система управления ИТ является основой, связывающей процессы и ресурсы ИТ со стратегией и целями бизнеса посредством предоставления средств и методов реализации архитектуры ИТ в соответствии со стратегией и ролью ИТ.

Крупный вертикально-интегрированный географически распределенный Холдинг с полным производственным циклом реализует поэтапную программу стратегического развития и повышения эффективности бизнеса. В соответствии с этой программой, служба ИТ оптимизирует свою организационную структуру для поддержки бизнес-процессов и процессов корпоративного управления, снижения затрат за счет консолидации ряда функций и рационализации численности персонала, а также повышения продуктивности за счет корректного распределения ролей и определения субординации. В 2003 году был проведен бенчмаркинг информационно-технологического обеспечения Холдинга на стратегическом уровне. Исследовалась потенциальная эффективность имеющейся на тот момент федеративной модели управления ИТ в сравнении с другими возможными схемами (централизованной и децентрализованной). Был проведен аудит ИТ Холдинга с точки зрения бюджетов, персонала и ИТ-инфраструктуры. На основе анализа бизнеса компании и сопоставления его ИТ-систем с лучшими мировыми практиками был сделан вывод о целесообразности перехода к централизованной модели информационно- технологического обеспечения (ИТО). В рамках принятых правлением Холдинга решений была организована сервисная ИТ- Компания. Сервисная ИТ-компания вобрала в себя все подразделения информационных технологий и автоматизации производства центрального аппарата и дочерних обществ Холдинга.

В настоящее время сервисная ИТ-компания представляет собой единую централизованную организацию с разветвленной филиальной сетью в местах присутствия предприятий Холдинга. Сервисная модель ИТ позволяет выстроить диалог с бизнесом на его языке – руководство компании ожидает увидеть: что бизнес получает от ИТ, действительно ли бизнесу нужны такие информационные возможности и на таком уровне, во сколько это обходится и почему. Действующая организационная структура представляет собой вариант линейно-функциональной структуры с элементами проектного управления, в виде наличия в структуре Центров Компетенции (ЦК). Основным организационным решением в отраслевых Центров Компетенций является т.н. «проектный офис», формируемый под конкретного заказчика из числа сотрудников ЦК (иногда и из других подразделений) и предприятия Холдинга, для которого разрабатывается та или иная система. По завершении разработки проектный офис расформировывается, высвобождаемые сотрудники частично возвращаются к предыдущему месту работы и частично образуют кадровый состав «Офисов Службы Сопровождения».

"Используя лучшие мировые практики, на основе унаследованных ИТ-подразделений требовалось построить новую эффективную структуру управления и внедрить унифицированные ИТ-процессы. Использование международного стандарта гарантирует системность, иначе говоря – то, что никакие процессы не будут пропущены. С использованием типовых «строительных блоков» скорость построения модели бизнес-процессов конкретной компании, несомненно, возрастает. Появляется возможность организационного развития вслед за развитием стандарта, а также сопоставительного анализа с процессами других компаний. Снижаются риски зависимости от аналитиков, строящих модель. Под типовые процессы поставщики программного обеспечения предлагают готовые решения. Любое внутреннее ИТ-подразделение (как и любое обеспечивающее подразделение – бухгалтерия, служба по персоналу и т.д.) является монополистом на внутреннем рынке своей компании. Для такого подразделения, как сервисная ИТ-компания, особенно важно постоянно доказывать свою эффективность, в том числе и в рамках проведения внутреннего аудита. Выстраивание на основе открытой международной модели дает прозрачность структуры для всех заинтересованных сторон, в том числе и акционеров Холдинга. Кроме того, четко описанные стандартные ИТ-блоки проще выводить на аутсорсинг, акцентируя внимание на основной деятельности – исполнение функций «Службы заказчика» информационно-технологического обеспечения для подразделений Холдинга. В число моделей-кандидатов вошли стандарты eTOM, ITIL, COBIT, APQC, модель Портера, а также внутренние разработки консалтинговых компаний. Критериями сравнения были открытость модели, системность, ее бизнес- или технологическая ориентированность, глубина проработки, учет ИТ-специфики, наличие и доступность примеров использования и т.д. По результатам анализа стало ясно, что наилучшей комбинацией являются eTOM (как системная модель деятельности) и ITIL (как свод лучших практик в области построения операционных ИТ-процессов)."

Процессная модель является испытанным механизмом измерения различных показателей операций – их результативности и затратности. Без такого механизма оценки услуг будут носить неполный и поверхностный характер. Возможно, удастся адекватно оценить конечные результаты услуг (например, время недоступности услуги за месяц), но более детальный анализ, позволяющий понять истинные затраты на услуги и увидеть иные аспекты ее результативности, будет затруднен. Например, при недоступности услуги необходимо понять, чем выражалась эта недоступность – в неприемлемом снижении быстродействия или в отсутствии некоторой функциональности, какие именно условия SLA при этом не были выполнены, каковы были затраты ресурсов ИТ, и, самое главное – по каким причинам (недостаток мощностей, ненадежная конфигурация, нехватка человеческих ресурсов) это произошло. Поэтому при переходе на сервисную модель необходимо поэтапно внедрять процессы ИТ, позволяющие измерять деятельность в разрезе оказываемых услуг. "Построение модели деятельности сервисной ИТ-компании осуществлялось в несколько шагов:
1. Визуализация оргструктуры с использованием eTOM и ее анализ;"
2. Детализация понятия «клиент»;
3. Определение услуг, сервисов и ресурсов ИТ-сервисной Компании (разработка каталога услуг);
4. "Распределение полномочий топ-менеджеров центрального аппарата и филиалов;"
5. Конструирование функций подразделений;
6. "Выстраивание наиболее критичных процессов eTOM – активации и технической поддержки;"
7. Разработка на базе eTOM системы регламентации (положения, должностные инструкции, регламенты и т.п.).

Стандарты построения модели, в том числе и eTOM, не следует принимать буквально. "Например, где найти рекомендации по разделению ответственности между менеджерами? Или почему процесс «Управление жизненным циклом инфраструктуры» дублирует процесс «Управление жизненным циклом услуг» в части детализации последнего процесса на втором уровне на сервисы и ресурсы. Ведь инфраструктура – это ресурсы и низкоуровневые сервисы. По использованию eTOM на уровне всей организации получены позитивные экспертные оценки менеджеров – здесь произошли качественные системные изменения, в том числе на уровне организационной культуры. На уровне отдельных процессов (например, активация услуг, заключение договора), для которых уже проведена оптимизация, получены количественные оценки эффектов. Скажем, сокращение времени получения разрешения на доступ к информационной системе документооборота на 50%, сокращение времени согласования заключения договора на 20%. Важно отметить, что необходимо постоянно использовать принципы eTOM в качестве стратегического инструмента организационного развития."

В ходе создания сервисной ИТ-компании была проведена инвентаризация всех ИТ-активов организаций входящих в Холдинг и передача их в сервисную ИТ-компанию. Для снижения стоимости владения ИТ-ресурсами проведена стандартизация и унификация программных средств и оборудования. Ведется работа по внедрению системы управления ИТ-активами. Централизация ИТ-инфраструктуры позволяет достичь следующих преимуществ:
• «Прозрачность» затрат на ИТ-инфраструктуру Холдинга.
• Оптимизация расходов на программное обеспечение и оборудование.
• Эффективное (с экономических и функциональных позиций) планирование модернизации ИТ-ресурсов.
• Возможность снизить издержки и обосновать ИТ-бюджет.
• Возможность оценивать операционную составляющую стоимости ИТ-услуг.

Также приняты решения централизации закупочных процедур, что за счет больших объемов привело к следующим эффектам:
• снижение стоимости закупки лицензий и оборудования, и соответственно, стоимости технической поддержки до 50%;
• снижение стоимости услуг подрядчиков до 30%;

Стоимость владения ИТ-инфраструктурой зависит от требований бизнеса, в том числе выражающихся в соглашениях о качестве сервиса (SLA, Service Level Agreement). Когда перечень сервисов и требования к их качеству зафиксированы, можно говорить о совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой. TCO (Total Cost of Ownership) является стандартным «бенчмаркинговым» продуктом Gartner, которому посвящено множество публикаций.

В качестве одной из основных задач централизации ИТО Холдинга рассматривалось также управление корпоративными ИТ-проектами. Поэтому одним из шагов стал аудит проектов Холдинга. В результате удалось увидеть отклонения от общемировых тенденций как по срокам, бюджетам и персоналу, так и по отдельным проектным методикам. Эти данные были использованы при обосновании руководству Холдинга стратегических решений по проектам. Управление проектами давно стало одной из ключевых дисциплин в сфере IT, ведущим методом IT-менеджмента. Проектный подход позволяет концентрировать усилия не на процессе, а на результате, стимулирует менеджмент на достижение конкретных результатов в конкретные сроки с соблюдением ограничений по ресурсам, финансам, более чётко контролировать стоимость целевого продукта. В Холдинге давно и успешно применяются методы проектного управления при создании информационных систем и других IT-активов. В компании работают много квалифицированных специалистов, для которых общепринятые в мировом масштабе стандарты управления проектами, такие как американский стандарт Project Management Body of Knowledge (PMBoK) или европейский стандарт International Project Management Association (IPMA), не являются пустым звуком. С 2007 г. в сервисной ИТ-компании ведутся работы по созданию Корпоративной системы управления ИТО-проектами (КСУП). Целью работ являются повышение качества управления проектами, рост «зрелости» проектной деятельности через внедрение единой интегрированной методологии до уровня измеримости процессов и результатов и создания условий для постоянного совершенствования.

Сервисная ИТ-компания в Холдинге имеет принципиальное отличие от любого внешнего поставщика продуктов и услуг, заключающееся в отсутствии необходимости зарабатывать деньги. Цель сервисной ИТ-компании в Холдинге – поддержка устойчивого развития Холдинга информационными технологиями мирового уровня. У внутреннего сервисного подразделения цели продать как можно больше и любой ценой нет и никогда не будет, здесь задача состоит в выстраивании долгосрочных партнерских отношений с бизнесом. Более того, у сервисной ИТ-компании нет цели выполнять все функции своими силами и держать максимально большой штат сотрудников. В случае, когда аутсорсинг отдельных частей ИТО целесообразен, компания должна активно его использовать. Для привлекательности аутсорсинга в компании необходимо создавать предпосылки для передачи выбранных услуг внешним компаниям. Основным направлением является стандартизация и достижение прозрачности ИТ-хозяйства в границах передаваемых услуг – это позволит аутсорсеру с меньшими начальными затратами, более высоким качеством и низкими рисками оказывать переданную услугу на более выгодной экономической основе. Стоит отметить, что CEO требуется независимый инструмент контроля качества работы ИТ-службы. CIO, в отличие от внешнего ИТ-поставщика, ставит своей целью не максимизацию своей прибыли, а долгосрочное партнерство. Поэтому ему также необходимо иметь объективную информацию о лучших мировых практиках и регулярно корректировать вектор ИТ-развития. Эффективность ИТ в бизнес-процессах поддается оценке, но лишь в определенной степени. Так как эффективность системы управления ИТ полностью оценить невозможно, то можно провести сопоставительный анализ – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это не разовая инициатива. Он очень критичен к качеству методики и данных сравнения. Поэтому плохой бенчмаркинг не нужен и даром, а хороший – стоит недешево. Например, сопоставительный анализ Gartner или Aupec вряд ли по силам небольшим компаниям. Возникает резонный вопрос: а стоят ли эффекты от бенчмаркинга затраченных на них средств? На него не всегда можно дать положительный ответ. Однако большая часть клиентов Gartner остаются удовлетворенными результатами сравнительного анализа, поскольку на его основе становятся понятными области для оптимизации. Даже результаты, показывающие хорошую эффективность ИТ-службы, являются ценными, поскольку снимают все вопросы руководителей бизнеса относительно дороговизны ИТ.

Направления дальнейшего развития сервисной ИТ-компании в области ИТ-услуг, процессной модели, организационной структуры, средств управления должны быть направлены на повышения управляемости ИТ в Холдинге, а также увеличения значимости ИТ, в лице сервисной ИТ-компании, для бизнеса до роли “бизнес-партнера”, а в перспективе, возможно, и до “инноватора”.

"Возрастает значимость контроля над ИТ-инвестициями, при этом наиболее эффективным способом является управление через ИТ-проекты. Правильно организованные и грамотно управляемые проекты могут обеспечить получение желаемого результата в срок и в рамках бюджета. ИТ-подразделения компании широко практикуют проектный подход. Однако сейчас на первый план выходит задача успешной реализации не только отдельных проектов, но и всей их совокупности, составляющих портфель ИТ-проектов Холдинга." Текущих процессы управления ИТ-активами и проектами в Холдинге требуют улучшения. Необходимо выстроить связь между бизнес – требованиями, через стратегию ИТ, целевую архитектуру ИТ, ИТ-проекты, и ИТ-услугами.

"Особое внимание различные методологии, призванные повысить эффективность инвестиций в ИТ, уделяют этапам, предшествующим собственно реализации проектов: определение границ проекта, анализ функциональных требований, проектирование решения и управление портфелем проектов." Недостаточное выделение ресурсов (время, люди, деньги) на этих этапах может с большой вероятностью привести к проблемам в ходе реализации проектов. Для того, чтобы управлять ИТ-портфелем, в первую очередь необходимо, чтобы в организации была стратегия ИТ. Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в стратегии ИТ. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель. На рисунке 1 схематично представлены группы процессов проектной деятельности в окружении смежных процессов по стратегическому управлению и операционных процессов, с учетом взаимосвязи между этими группами.

Рисунок 1. Группы процессов проектной деятельности

"Среди наиболее популярных инструментов, поддерживающих традиционный подход к управлению портфелем проектов и представленных на российском рынке, можно назвать Microsoft Project Portfolio Server и HP Project Portfolio Management Center. В отличие от традиционных продуктов портфельного управления (HP PPM или Microsoft Project Portfolio Server) новаторские продукты наподобие planningIT компании Alfabet AG или Primavera ProSight от Primavera Systems предлагают интеграцию задач управления портфелями программ и проектов с задачами управления архитектурой предприятия. Это вызвано несколькими причинами. С одной стороны, игнорирование ключевых задач портфельного управления может привести к созданию неэффективной информационной архитектуры предприятия. С другой – отсутствие увязки портфеля программ и проектов с текущей и целевой архитектурой предприятия в самом лучшем случае приведет к недостаточному согласованию между стратегией развития ИТ, бизнес-стратегией предприятия и операционными планами его ИТ-подразделений. А в худшем случае приведет к пустой трате ресурсов. Таким образом, особое внимание нужно уделять всем элементам жизненного цикла ИТ – формированию стратегии, построению архитектуры, реализации стратегии, согласованному управлению и взаимодействию. Такое согласование может быть реализовано только на основе портфельного подхода, когда все инициативы увязываются с архитектурными объектами предприятия."

Для улучшения управлением портфелем ИТ в Компании необходимо внедрение следующих разнонаправленных процессов:

• планирование "от стратегии к операционным планам", который включает:
  • формирование стратегии ИТ на основе бизнес-стратегии предприятия;
  • определение рисков, слабостей и разрывов в поддержке ключевых бизнес-процессов со стороны инфраструктуры ИТ;
  • формирование мастер планов ИТ, или так называемых "дорожных карт ИТ".
• планирование "от бизнес-требований к бюджету", который состоит из следующих этапов:
  • "Формирование запросов на изменение ИТ-инфраструктуры, порожденных в соответствии с текущими потребностями бизнеса или стратегией предприятия. Бизнес-требование может быть привязано к различным элементам архитектуры предприятия (приложение, бизнес-функция, бизнес-процесс, платформа, компонент и т.п.) для выявления взаимного влияния бизнес-требований, проектных предложений и текущей архитектуры предприятия."
  • Подготовка архитектурных решений на основе запросов на изменение ИТ-инфраструктуры. Такие архитектурные решения оформляются в виде набора сценариев для бизнес-требований, принятых к реализации.
  • Подготовка проектных предложений конкретных проектов и для удовлетворения набора требований.
  • Формирование целевых портфелей проектов и выбор на основе различных схем приоритизации наиболее предпочтительного портфеля.
  • "Формирование бюджета на основе сформированного портфеля проектов.
  
• документирование текущей архитектуры предприятия:
  • Построение метамодели.
  • Документирование текущей архитектуры предприятия в едином репозитарии.

Планирование "от стратегии к операционным планам", планирование "от бизнес-требований к бюджету" и документирование текущей архитектуры позволяют в совокупности построить карты планов трансформации текущей архитектуры на основе сформированного портфеля проектов и соответствующего бюджета. Трансформация текущей архитектуры предприятия при таком подходе состоит в":

• разработке и публикации целевой архитектуры, отражающей специфику бизнеса предприятия в сочетании с корпоративными архитектурными стандартами;
• управлении планом трансформации от модели текущей архитектуры к модели целевой архитектуры через разработку и реализацию планируемых архитектур;
• реализации планируемых архитектур через реализацию проектов, входящих в сформированный портфель.

В работе предложена модель управления ИТ Холдинга, описаны процессы, функции и новая организационная модель сервисной ИТ-компании с учетом внедрения системы управления портфелем ИТ.

Эффектами построения системы управления портфелем ИТ должны стать:
• максимальная реализация стратегии ИТ;
• получение оптимальной архитектуры ИТ;
• максимальная управляемость проектов;
• оптимальный уровень рискованности проектов;
• сбалансированность по этапам жизненного цикла проекта;
• наличие ресурсов для решения самых важных задач;
• поддержкой руководством компании, поскольку система помогает реализовывать стратегические планы компании;
• фокусировка на выполнении самых важных задач для бизнеса;
• "улучшение взаимоотношения с бизнес-подразделениями, поскольку выполняются самые важные задачи вовремя."

Внедрение портфельного управления и организационные преобразования должны повысить управляемость ИТ в Холдинге, а также увеличить значимость ИТ для бизнеса в лице сервисной ИТ-компании.

Copyright © 2010 Смелов Е.В.