Внедрение процессного управления в группе телекоммуникационных компаний

Сегодня телекоммуникационная отрасль является очень динамично развивающимся сектором экономики с жесткой конкуренцией. Компании связи пытаются любой ценой удержать существующих клиентов, повысить их лояльность. При этом не ослабляет борьба за новых клиентов. Компании стремятся привлечь их путем постоянного повышения качества обслуживания и создания новых услуг. Поскольку это происходит на фоне постоянно снижающегося ARPU – результат ценовых войн последних лет – компании связи пытаются снизить собственные издержки за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов и уменьшения необязательных потерь. Таким образом, предприятия связи вынуждены активно искать конкурентные преимущества, совершенствуя и оптимизируя свой бизнес, снижая себестоимость услуг и максимально сокращая время разработки и вывода новых услуг на рынок.

Перед российскими операторами и поставщиками услуг связи, работающими в пределах крупных регионов или всей страны, стоит задача эффективного управления распределенной филиальной сетью, причем ряд филиалов могут быть существенно удалены от головного офиса компании. Это затрудняет проведение проектов по совершенствованию деятельности предприятия и автоматизации его работы. Одни и те же ключевые бизнес-процессы в филиалах, расположенных, например, в мегаполисах и в небольших городах, могут существенно отличаться друг от друга и требовать построения различных моделей, что может значительно растянуть сроки проведения проекта и увеличить его стоимость [3].

Зачастую, распределенная сеть формируется за счет операций M & A. Безусловно, это позволяет расширить географию присутствия и возможности инфраструктуры предоставления услуг связи в кратчайшие сроки. Но, как и любое другое решение, решение расширения через поглощения имеет свои минусы: это различные корпоративная культура, технология предоставления услуг связи, бизнес-процессы и пр. В условиях мирового финансового и экономического кризиса при жесткой конкуренции в телекоммуникационной отрасли жизненно необходимым является оперативно и качественно проведенная интеграция, которая должна приводить к достижению синергетического эффекта от поглощения. Это практически невозможно сделать без отлаженного управления бизнес-процессами.

Компании связи характеризуются, с одной стороны, высокой технологичностью, что приводит к необходимости найма высококвалифицированных специалистов узкого профиля, с другой стороны, в современных условиях клиенту требуются все более сложные, комплексные услуги. При оказании данного вида услуг необходимо скоординировать действия специалистов различного профиля, задействовать различные ресурсы. И все это происходит в условиях оказания услуг в режиме реального времени. Решить задачу координации в рамках функционального подхода к управлению в современных условиях практически невозможно. Единственный выход – это переход к процессному управлению.

Именно поэтому предметом исследования является процессный подход. В качестве объекта исследования взята группа телекоммуникационных компаний, оказывающая услуги связи на территории Российской Федерации. Группа до текущего момента развивалась прежде всего за счет осуществления операций M & A. Таким образом, одной из насущных проблем является осуществление интеграции приобретенных активов, консолидация ресурсов и переход к единой системе управления.

Возможны три варианта осуществления перехода к процессному управлению:
1. На уровне группы компаний;
2. На уровне одной компании;
3. Пилотный проект.

В текущей ситуации пилотный проект является наиболее адекватным выбором. Это связано с тем, что в группе компаний на данный момент осуществляется формирование бизнес-стратегии.

Безусловно, многие проекты по переходу на процессное управление завершились ничем. Это связано с несколькими факторами [2]:
• отсутствия «лидерства руководителя»;
• отсутствие заинтересованности и участия руководства;
• некорректная постановка целей проекта;
• попытки решить проблемы без участия руководителей и менеджеров организации силами рабочей группы;
• отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов;
• неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов;
• оторванность от проекта среднего звена управления;
• недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организации;
• сопротивление персонала организации изменениям.

Таким образом, факторы безрезультативности проектов по реорганизации бизнес-процессов можно разделить на два типа: методологический и человеческий факторы.

В рамках пилотного проекта будет осуществлен выбор наиболее подходящей методологии, подготовлены необходимые регламенты и положения. В процессе этих работ будут выявлены узкие места используемой технологии, определены проблемные места при осуществлении изменений. Т.е., если рассматривать пилотный проект в этом аспекте, то основной задачей является проработка на предмет снижения методологических рисков последующего проекта.

С другой стороны, в процессе выполнения проекта есть возможность собрать дополнительную информацию для снижения рисков, относящихся к человеческому фактору.

В проекте реорганизации бизнес-процессов можно выделить следующие этапы [1]:
1. Подготовительный.
2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».
3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».
4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Подготовительный этап является очень важным в проекте. От качества его выполнения зависит успех всего проекта. В рамках данного этапа осуществляется:
• первоначальная диагностика проблем организации;
• определение целей проекта;
• выбор методика ведения проекта, методики моделирования бизнес-процессов;
• формирование рабочих групп;
• планирование работ.

В рамках этапа по моделированию и анализу бизнес-процессов «как есть» осуществляются работы:
• создание моделей организационной структуры;
• создание вспомогательных моделей;
• разработка моделей бизнес-процессов;
• проверка адекватности моделей;
• анализ моделей.

После получения моделей «как есть» и их анализа, определяют направления реорганизации бизнес-процессов и переходят к этапу моделирования бизнес-процессов «как должно быть». В рамках этапа выполняют работы:
• определяют направление реорганизации;
• определяют критерии оценки эффективности процесса, на основании которых будут реорганизовываться процессы;
• формируются модели «как должно быть»;
• на основании выработанных критериев осуществляется анализ и выбор моделей.

На завершающем этапе осуществляется подготовка изменений (разработка регламентирующей документации, инструкций, планов и других документов) и внедрение изменений:
• поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть»;
• оперативный контроль выполнения плана;
• корректировка моделей на основе практического опыта.

В процессе выполнения пилотного проекта происходит накопления опыта на всех этапах, осуществляется анализ методологических проблем и ошибок, проводится совершенствование методов и методологии. Кроме того, одним из важнейших результатов является выстраивание коммуникаций, формирование представления о процессном подходе у сотрудников компании.

Успешно выполненный пилотный проект приводит к появлению определенного кредита доверия со стороны руководства к данному подходу в управлении.

Таким образом, можно говорить о том, что в результате успешного выполнения пилотного проекта группа компаний должна быть готова как с методологической, так и с политической точек зрения, к реализации бизнес-стратегии на основе процессного подхода.

Литература

1. Менеджмент процессов. Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; пер с нем. – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.
2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – 7-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 408 с.
3. Самуйлов К.Е., Чукарин А.В., Яргина Н.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями. – М.: Альпина Паблишерс, 2009. – 442 с.

Copyright © 2010 Башев Е.А.