Увеличение эффективности управления портфелями ИТ проектов

В условиях изменившейся общей экономической ситуации после мирового финансового кризиса компании активно ищут способы для максимального использования существующих ресурсов, снижения внутренних издержек и повышения эффективности в целом. Тенденции эти очень сильно затронули и ИТ.

На конференции «Управление инвестициями и инновациями в ИТ для посткризисной экономики», которую в конце февраля провели Школа IT-менеджмента и Союз ИТ-директоров России, Евгений Аксенов показал график, изображающий эксплуатационный крест и «шунтирование» инноваций:

График отражает то, как многие компании решили сокращать бюджеты ИТ, однако с увеличением количества сервисов эксплуатационные расходы продолжают расти, поэтому пострадали, в первую очередь, инвестиции в новые проекты. Во многих российских компаниях, резко уменьшивших выделяемые на ИТ средства, точка кризиса уже наступила (точка 3 на графике). Крупные международные компании оказались более устойчивыми к финансовому кризису: бюджет ИТ либо остался без изменений, либо принято решение по плавному снижению расходов на ИТ. Однако, и для глобальных компаний количество средств, выделяемых на инновационные проекты, с каждым годом неотвратимо снижается всвязи с неотвратимостью увеличения эксплуатационных расходов.

Одной из таких глобальных компаний является и компания VELUX. Конечно, компания стремится снизить рост затрат на эксплуатацию существующей ИТ-инфраструктуры или даже сократить их. С целью контроля за эксплуатационными расходами большая часть ИТ-сервисов в компании была выведена на аутсорсинг в компанию Accenture. В данной работе рассматривается еще один шаг по увеличению эффективности инвестиций в ИТ: управление портфелями проектов, оценка и приоритезация инициатив. Согласно исследованиям Гартнера в компаниях, где нет стандартного подхода для управления портфелями ИТ-проектов, лишь 15% всех ИТ проектов выполняются успешно.

Таким образом, становится очевидно, что большая часть инициатив по созданию ИТ-инноваций и инвестиций в них не приносит ожидаемого результата. За счет внедрения управления портфелями ИТ-проектов можно добиться того, что только на действительно важные и зрелые ИТ-инициативы будут выделяться средства, таким образом, не увеличивая суммарных расходов на ИТ проекты, можно получать гораздо большие результаты для бизнеса.

Структура дипломной работы схожа со структурой реального проекта, а главы в работе соответствуют этапам проекта.

Итак, на первом этапе описана общая структура компании, аутсорсинг ИТ согласно соглашению об уровне сервиса в компании Accenture, цель и актуальность проекта.

На втором этапе была проанализирована текущая структура принятия решений об инвестициях (или отказе в инвестициях) в различные ИТ проекты. Несмотря на передачу на аутсорсинг большинства сервисных ИТ функций, управляющие ИТ функции были оставлены на стороне компании VELUX. В принятие решений о старте или отмене ИТ проектов вовлечено две группы: группа, ответственная за бизнес-процессы и ИТ-правление. Первая группа ответственна за создание новых инициатив и приоритезацию, а вторая за ведение проекта.

На третьем этапе проекта были проанализированы все лучшие практики по управлению портфелями ИТ проектов. При этом рассмотрены все три фазы: управление ИТ исследованиями, управление ИТ проектами и управление ИТ активами.

Во время рассмотрения лучших практик проведена оценка полезности и применимости тех или иных практик в компании VELUX.

В теоретической части диплома очень тщательно разобран вопрос возврата инвестиций в ИТ проектах и других финансовых показателей. В последние годы очень много разговоров велось именно о необходимости считать ROI для ИТ проектов. Мое мнение, основания для которого приведены в соответствующей главе моей работы, что считать возврат инвестиций и другие финансовые показатели для ИТ проектов действительно необходимо, однако, совершенно не достаточно для эффективного управления портфелями ИТ проектов. ROI – хороший способ для "продажи" проектов исполнительным директорам и проведения через аудит директоров финансовых, однако у ИТ директора для того, чтобы оценить реальное значение проекта для компании, должно быть гораздо больше показателей и не только финансовых.

Кроме того, в третьей главе представлен теоретический подход ко внедрению управлением портфелями ИТ проектов