Проект по реструктуризации процессов подразделения ИТ на предприятии среднего бизнеса с использованием методологии ITSM/ITIL

Введение

Чем управляет руководитель подразделения ИТ? Упрощенное понимание сферы своей деятельности присуще подавляющему большинству менеджеров ИТ малого и среднего бизнеса, имеющих в подчинении до десятка работников и отвечающих «за все, что работает от электрической розетки».

Зачем нужно все это компьютерное хозяйство? Зачастую ИТ не может дать вразумительный ответ на этот вопрос. ИТ – «большой черный ящик» для бизнеса, у которого на входе инвестиции, а на выходе – результат, не совпадающий с ожиданиями бизнеса.

Изменение точки зрения ИТ – ориентация на оказание услуг – позволяет дать ответ на этот вопрос и, как следствие, повысить взаимопонимание и эффективность взаимодействия бизнеса и ИТ. Инструментом для осуществления такого изменения является методология ITSM/ITIL, объединяющая в себе лучшие практики подразделений ИТ по всему миру.

Целью аттестационной работы является обоснование преимуществ, получаемых при использовании методологии ITIL для организации работы подразделения ИТ в среднем бизнесе на примере одного проекта – проекта реструктуризации подразделения ИТ с использованием методологии ITSM/ITIL в компании ООО «Тапервэр».

Объект исследования

В качестве объекта исследования в работе была выбрана компания ООО «Тапервэр» - российское подразделения международного холдинга Tupperware Brands Corporation.

Компания существует с 1944 года, в России с 1997 года. Основной бизнес в России – дистрибуция посуды из пластика и металла с помощью метода прямых продаж.

Масштаб компании в цифрах:
- офисы в трех странах (Россия, Казахстан, Украина)
- 130 сотрудников
- 183 дистрибьютора
- темпы роста – до 20% в год (до кризиса – около 40%)

Функциональная и процессная модели управления

В среднем бизнесе зачастую подразделения ИТ организованы на основе функциональной модели управления. В этом случае подразделение разделено по функциям – поддержка инфраструктуры, разработка ПО и т.д.

Между функциями подразделения ИТ и параметрами ИТ сервиса нет прямого и однозначного соответствия. Качество ИТ сервиса в целом и каждый параметр сервиса ИТ в частности определяются несколькими функциями ИТ. Одна и та же функция службы также может относиться к нескольким сервисам ИТ. Это обстоятельство создает для управления подразделением ИТ, организованной по чисто функциональному принципу, целый ряд проблем.

Функциональная организация обеспечивает лишь текущую деятельность подразделения ИТ, а не решение всех необходимых управленческих задач. С точки зрения обеспечения конечного результата − ИТ сервиса необходимого качества − основными проблемами являются:
− координация функций;
− трудности обеспечения ответственности;
− трудности обеспечения единой «точки контакта».

Эти трудности успешно преодолеваются при процессном подходе к управлению подразделением ИТ.
Переход к процессной модели можно осуществить двумя путями:
− первый состоит в формализации опыта данной организации;
− второй предполагает использование передового опыта управления подразделением ИТ, который реализован в типовых моделях бизнес-процессов этой службы.

Постановка проблемы

Предпосылкой для проекта про реструктуризации процессов ИТ явились неудовлетворительные для бизнеса результаты деятельности ИТ подразделения и несоответствие требованиям аудиторов ИТ.

В частности, существовали следующие проблемы:

• Неудовлетворенность конечных пользователей результатами работы ИТ.
  • Отсутствие единой точки обращения в ИТ.
  • Решение запросов на основе личных отношений, а не единого уровня сервиса.
  • «Перекидывание» вопросов от одной группы к другой.
  • Недостаточное внимание важным запросам и чрезмерное внимание менее значимым запросам.
  • Отсутствие повторяемости процесса и гарантированного результата – каждый раз «изобретаем велосипед».
  • Недостаточное и несвоевременное информирование пользователей о статусе и сроках выполнения запросов.
  • Отсутствие персональной ответственности исполнителя запроса.
  • Отсутствие обратной связи для оценки качества решения запросов.
• Отсутствие инструмента для внутреннего контроля ИТ процессов
  • Отсутствие системы учета и управления запросами.
  • Как следствие, отсутствие статистической информации о выполнении запросов.
  • Отсутствие механизмов управления рабочим временем сотрудников ИТ.
  • Отсутствие инструментов для координации и контроля выполнения запросов в ИТ.
  • Отсутствие KPI для ИТ.
• Несоответствие корпоративным требованиям в области SoX.

Организационная структура подразделения ИТ была разрозненной: существовали две группы – ИТ и 1С, которые подчинялись разным руководителям и не взаимодействовали между собой конструктивным образом.

Наличие данных проблем по моему мнению не позволяло подразделению ИТ выйти на уровень проактивного реагирования на потребности бизнеса и стать его полноценным партнером. Мною было принято решение о реструктуризации ИТ процессов в компании. Придя в компанию на позицию Директора ИТ, я стал лидером данного проекта.

Используемые методики

При реализации проекта предлагается использовать следующие методики:
• Методика планирования внедрения ITIL на предприятиях среднего бизнеса (Итилиум)
• Расширение методики CMMI для оценки зрелости процессов ITIL (Forrester Research).
• Методика выбора процессов ITIL для внедрения.
• Метод экспертных оценок для выбора системы для автоматизации процессов ITIL.

Особенности планирования проекта по внедрению процессов ITIL, продиктованные спецификой сегмента среднего бизнеса:
• Цикличность проекта – «быстрые победы»
• Результаты должны быть выгодны всем и выгода должна быть очевидной
• PR результатов – не надо скрывать достижения
• Вовлечение в проект других подразделений компании
• Сбалансированность ресурсов проектной команды (внешние и внутренние)

Внедрение только одного или всех сразу процессов ITIL рискованно и практически не приводит к успеху по причине наличия тесных взаимосвязей между процессами в первом случае, а также в силу масштабности вносимых изменений в организации во втором случае.

Все процессы ITIL можно разделить на стратегические и поддерживающие. Если в организации уже реализованы поддерживающие процессы на минимальном уровне, то рекомендуется сначала оптимизировать их работу. Это позволит освободить время для внедрения стратегических процессов. В противном случае рекомендуется начинать со стратегических, чтобы быть уверенным, что внедряется именно то, что важно для бизнеса.

Для выбора процессов для внедрения на первом этапе мною предложено использовать три основных параметра:
• оценка зрелости существующих процессов ITIL
• наличие взаимосвязи процессов
• важность для бизнеса.

Для выбора системы для автоматизации процессов ITIL путем голосования экспертов было предложено выделить следующие ключевые критерии:
• функциональность (соответствие реализуемых функций набору процессов, подлежащих автоматизации)
• гибкость (наличие и глубина возможностей по модификации)
• стоимость

Далее каждый из этих ключевых критериев был декомпозирован на более мелкие критерии. Каждому такому критерию путем экспертной оценки был присвоен вес. Оценки, получаемые каждой из систем по критериям, умножались на вес и суммировались. Из этого получалась оценка ключевого критерия. Система, получившая наивысшую оценку, считалась выигравшей.

Реализация проекта

Предложенный мною проект призван помочь реализовать следующие стратегические цели компании:
1. Увеличение оборота
2. Увеличение количества дистрибьюторов

Проект помогает достичь этих целей, например, за счет снижения временных издержек при простое информационных систем компании, а также за счет более быстрого решения наиболее критичных запросов.

Основными целями проекта стали следующие цели:
1. Полное соответствие работы подразделения ИТ требованиям внутреннего аудита SoX.
2. Повышение удовлетворенности конечных пользователей (согласно корпоративному анонимному опросу пользователей – с 3 до 4).
3. Возможность оценивать и контролировать работу подразделения ИТ на основе количественных показателей.
4. Отсутствие зависимости качества работы от ключевых сотрудников.

Мною было предложено определить задачи проекта следующим образом:
1. Внедрение процессного подхода на основе методики ITIL/ITSM.
2. Формализация и документирование работ в подразделении ИТ.
3. Внедрение системы Service Desk и единой точки контакта с подразделением ИТ.
4. Создание системы показателей KPI для анализа эффективности работы подразделения ИТ.
5. Реорганизация подразделения ИТ в целях поддержки процессного подхода.

План проекта содержит следующие основные этапы:
1. Инициирование (Initiation)
2. Дизайн и анализ (Design and Analysis)
3. Создание системы (Build)
4. Внедрение системы (Implementation)
5. Пост-проектный анализ (Post-project review)

Стадия Инициирования заключается в изучении предметной области, определении целей и задач проекта, выделении ресурсов, определении приоритетов, планировании основных стадий проекта и предварительном одобрении проекта управляющим комитетом.

На стадии Дизайна и анализа определяются требования к системе автоматизации, проводится тендер по выбору системы автоматизации и ее поставщика, уточняется и окончательно одобряется смета проекта, выбираются и моделируются процессы ITIL, а также проводятся структурные изменения в подразделении ИТ, поддерживающие эти процессы.

На стадии Создания системы согласно Техническому заданию процессы ITIL реализуются в выбранной системе автоматизации. Все пользователи системы и технические специалисты получают необходимые тренинги. Проводятся приемо-сдаточные испытания.

Далее начинается стадия внедрения системы. По результатам тестирования и оценки готовности к запуску подписывается Акт о приемке системы в эксплуатацию. После этого согласно плану коммуникаций все заинтересованные лица оповещаются о запуске, и система формально переходит в режим рабочей эксплуатации.

На стадии послепроектного анализа изучаются результаты внедрения: оценивается достижение целей проекта, изучаются полученные из проекта уроки с целью недопущения в будущем подобных ошибок.

Проектная команда объединила в себе следующих специалистов:
• Куратор проекта, глава управляющего комитета – Директор по финансам и операциям
• Руководитель проекта, член управляющего комитета – Директор ИТ
• Эксперт проекта – Зам Директора ИТ
• Поставщик – Компания Naumen

Внедрение базовых процессов ITIL

Для оценки существующих в компании процессов мною была применена методика CMMI, расширенная для оценки процессов ITIL. Результаты показали наличие минимального необходимого развития для процессов управления инцидентами и изменениями. Также оба эти процесса критичны для компании в рамках соответствия требованиям SoX.

Процесс управления релизами наиболее сильно связан с процессом управления изменениями. С моей точки зрения, его отсутствие привело бы к росту количества инцидентов и снизило эффективность данного процесса. Отсутствие процесса управления конфигурациями не позволит нам собрать адекватную статистику по отказам информационных систем и устройств и, как следствие, снизить количество возникающих инцидентов, что повысило бы эффективность управления инцидентами. Процесс управления уровнем сервиса предлагается внедрять на минимальном уровне, необходимом для поддержания эффективности других процессов первого этапа (первый уровень зрелости).

Таким образом, в проекте мною было реализовано внедрение следующих процессов на первом этапе:
• Управление инцидентами
• Управление изменениями
• Управление релизами
• Управление конфигурациями
• Управление уровнем обслуживания

В рамках проекта мною также осуществлялся выбор программы для автоматизации процессов ITIL.

В результате методом экспертных оценок на основе предоставленных поставщиками данных было получено, что программа Naumen Service Desk наиболее близко отвечает нашим требованиям среди других рассматриваемых программ (Remedy, HP OV, Astrosoft).

Изменение организационной структуры ИТ

Предложенное мною изменение организационной структуры подразделения ИТ было призвано поддержать внедрение процессного похода и в частности процессов ITIL/ITSM.

Новая организационная структура включает в себя две группы в рамках объединенного Департамента ИТ:
− группа поддержки ИТ инфраструктуры
− группа поддержки бизнес приложений

Область ответственности группы поддержки ИТ инфраструктуры предложено в целом оставить без изменений, но в рамках этой группы были выделить подгруппы Helpdesk и системного администрирования.

В область ответственности группы поддержки бизнес приложений предложено включить поддержку и обслуживание корпоративной системы управления предприятием на основе 1С, которая обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов в отделах маркетинга, логистики, управления персоналом, бухгалтерии и финансах, а также корпоративную и внутреннюю отчетность. Таким образом, предложено отказаться от аутсорсинга поддержки 1С.

Объединение групп в рамках единого подразделения позволило мне применить единые требования и процессы для обслуживания как инфраструктуры, так и бизнес приложений. Единой точкой контакта с подразделением ИТ стала группа Helpdesk.

Заключение

Полученные мною результаты доказывают целесообразность и отражают преимущества применения процессного подхода в управления ИТ подразделением.

В результате успешной реализации проекта мною были достигнуты следующие ключевые факторы:
1. Компания получила Подразделение ИТ, имеющее качественно новый уровень работы и взаимоотношений с бизнесом.
2. Подразделение ИТ получило инструмент для собственной оценки и принятия управленческих решений.
3. Полное выполнение требований внутреннего аудита на соответствие SoX – большая прозрачность перед акционерами.

Успех проекта по реструктуризации процессов в подразделении ИТ стал толчком для применения процессного подхода и в других подразделениях компании, ориентированных на предоставление услуг своим коллегам. Принципы сервисного ориентирования, учета и обработки заявок на обслуживание, использование аналогичных KPI были применены, например, в юридическом отделе, группе печатной продукции, АХО. Более того, обработка обращений внешних партнеров компании – дистрибьюторов – также была переведена на обслуживание согласно принципам Service Desk.

Методика ITIL/ITSM позволила в корне пересмотреть все бизнес процессы компании и стать им более ориентированными на потребности получателей сервиса – сотрудников компании и, самое главное, внешних партнеров.

Copyright © 2010 Галий А.Ю.