Создание и реализация концепции эффективных продаж в системном интеграторе

Введение

Финансовый кризис сделал продажи "узким местом" большинства компаний. Давние проблемы в организации работы отделов продаж, на которые можно было не обращать внимания во время экономического бума, для многих стали вопросом выживания бизнеса в новых условиях. Эта работа рассказывает о том, как эффективно организовать и управлять продажами.

Обзор методов продаж

Классическая теория

1. Установление контакта
2. Выяснение потребностей
3. Презентация
4. Работа с возражениями
5. Закрытие продажи

SPIN (СПИН)

СПИН выступает расширением классической техники, он более сложен в освоении – но обладает большей убеждающей силой, и практически исключает работу с возражениями. Есть существенная разница в технике продаж недорогих товаров и товаров, по которым клиент принимает решение более серьезно и долго.

При продаже по этой методике используются вопросы 4-х типов:
• ситуационные,
• проблемные,
• извлекающие,
• направляющие
сокращенно СПИН.

AIDA

"Это изречение — аббревиатура английских слов:
Attention - внимание
Interest - интерес
Desire - желание
Action - действие"

Формула показывает, как должна воздействовать реклама на потребителя: вначале привлекая к себе внимание, потом пробуждая интерес и поддерживая это внимание. Далее вызывается желание – которое приводит к действию по его приобретению.

Так же есть дополнение техники AIDA:
+Satisfaction – удовлетворение

SWOT-анализ

В качестве известных в настоящее время методов анализа бизнеса можно использовать традиционный маркетинговый метод, так называемый SWOT-анализ:

• S - strengths (силы) – анализ сильных сторон позиции бизнеса;
• W – weaknesses (слабости, опасности) – анализ слабых сторон позиции бизнеса и возможных углов атаки на него;
• O – opportunities (возможности) – поиск и анализ новых возможностей для развития бизнеса;
• T – threats (угрозы) – анализ и отражение угроз бизнесу.

SWOT-анализ позволяет быстро получить адекватное представление о сильных и слабых сторонах собственного предприятия, а также об имеющихся у него возможностях и факторах, угрожающих его существованию.

Если принять во внимание, что силы и слабости имеют внутренний источник, а возможности и угрозы – внешний по отношению к бизнесу, то результаты такого анализа уместно будет представить в виде матрицы из четырех квадрантов, в которые кратко вносится состояние дел собственного предприятия.

Умение руководителя сделать краткий SWOT-анализ может внести существенные коррективы в оценку привлекательности того или иного сегмента рынка.

Сегментирование

С учетом изменения внешней и внутренней деловой среды, рынок можно рассматривать как движущуюся мишень. Маркетинг в этом случае выполняет роль прицела. Насколько точно попадает в цель продавец, занимаясь поиском клиентов, зависит от понимания и применения сегментирования рынка, как одного из эффективных инструментов маркетинга.

Дифференцирование

Дифференцирование – это процесс разработки рыночного предложения компании, призванного отличить его от товаров-конкурентов.

Позиционирование

Позиционирование – это мощный инструмент в борьбе за сознание покупателей. Ключевые акценты в определениях – это образ и место в сознании покупателя, отличное от положения конкурентов.

"Маркетинговая поддержка и развитие продаж

Маркетинговые аспекты организации бизнеса должны тщательно прорабатываться до того, как запускаются основные бизнес-процессы компании.

Важно, чтобы каждое направление маркетинговых исследований приобретало практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж. Для руководителей компании и ее акционеров наличие подобных рекомендаций послужит своеобразным критерием приземленности и практической полезности как самих исследований, так и работы всего маркетингового подразделения. Дальнейший рост эффективности продаж достигается за счет использования результатов маркетинговой деятельности."

Маркетинг микс

Маркетинг микс (англ. Marketing Mix) – это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке.

Модель 4P

Модель 4P состоит из таких элементов:

• Product (продукт) – продукты, услуги, ассортимент, качество, бренд.
• Price (цена) – ценообразование, анализ цен конкурентов, формирование ценовой политики.
• Promotion (продвижение) – информирование целевой категории клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах, склоняющих к покупке.
• Place (место) – все действия предприятия, направленные на то, чтобы сделать продукт или услугу доступными для целевой категории клиентов.

Модель 7P

"В 1981 году Бумс и Битнер, разрабатывая концепцию маркетинга в сфере услуг, предложили дополнить маркетинг-микс тремя дополнительными P:

• People (люди) – весь штат людей, прямо или косвенно вовлеченных в процесс оказания услуги, внутренние стандарты, отношение к работе, внешний вид и т.д."
• Process (процессы) – процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.
  
• Physical Evidence (материальные факторы) – обстановка, среда, в которой оказывается услуга. "Действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке. Материальные предметы, которые помогают продвижению и оказанию услуги."

Все элементы маркетинга — прочно взаимосвязаны.

Расширенный маркетинг-микс 7P постепенно вытесняет 4P, потому что лучше соответствует особенностям сферы услуг, ставшей сегодня основной клиенткой маркетологов.

Воронка продаж

Воронка продаж — это один из инструментов работы с клиентами, позволяющий оценивать эффективность работы на каждой стадии продажи, как менеджера, так и всего отдела.

Один из наиболее общих форматов воронки продаж, с учетом специфики ИТ:

Диагностика системы продаж

"Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами.

Аудит продаж представляет владельцу-генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации – что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленные цели."

Сдерживающие факторы в развитии компании

• Отсутствие понимания, что генеральный директор и учредитель – это не одно и тоже. Функции у них различные. Страдает, как правило, функция генерального директора.
  
• "Максимальная централизация всех управленческих решений на генеральном директоре, который, как правило, является учредителем компании.
  
• Отсутствие управленческой “настройки компании”: организационно-управленческой структуры компании и ее подразделений, положений об отделах или хотя бы прописанных функций основных ее подразделений, должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития.
  
• Внутреннее нежелание и неумение руководителей подразделений компании, в т.ч. и отдела продаж, прописывать алгоритмы выполнения основных работ, осуществлять делегирование части своих полномочий, делать систему отчетности в подразделении методически грамотной и понятной.
  
• Отсутствие планирования, как способа ведения бизнеса: бизнес-план, план поступлений денежных средств, план расходов, план закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников. Или формальный подход к разработке плановых документов – работа для начальника.
  
• Отсутствие или наличие лишь фрагментов системы методического обеспечения продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день.
  
• Пассивный способ продаж.
  
• Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании и опирающейся на разработанную систему документооборота.
  
• Отсутствие управленческого учета и отчетности, аналитики по продажам.
  
• Система оплаты труда не стимулирует менеджеров к проявлению активности, творческому подходу к работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не заинтересованы в результатах коллективного труда.
  
• “Клановость” и ее последствия – разобщенность подразделений, отсутствие корпоративной культуры, командных методов работы, обмена информацией по результатам работ подразделений.
  
• Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности и права сотрудников и на этом основании делегировать соответствующие полномочия.
  
• Родственные и дружеские узы в компании в ущерб профессиональным. Подбор руководителей подразделений по принципу личной преданности руководителю.

Такие проблемы свойственны компаниям, развивавшимся преимущественно на базе ранее наработанных личных бизнес-связей учредителей. Или компаниям, работающим в нише с невысоким уровнем конкуренции. Организованы они, как правило, по родственному или командному типу. Вопросам постановки грамотного менеджмента не уделяется должного внимания. Компании с таким багажом проблем теряют темпы развития, клиентов, поглощаются конкурентами."

Стандарты качества в сфере ИТ услуг

Введение стандартов является неизбежным этапом в развитии любого предприятия.

• Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективных данных. "Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов, мы получаем информацию, близкую к оценке нашей работы самими клиентами." Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать наши конкурентные преимущества так, как это делают клиенты.
• Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Введение клиентских стандартов как механизма обратной связи – сильный и эффективный способ оптимизировать связи между компанией и рынком, а значит, сослужить большую службу для маркетинга.

Тендеры

В тендерах нужно либо участвовать, либо не участвовать. Если в них участвовать редко, на каждое предложение будет уходить много времени, а отдачи может и не быть. Если участвовать постоянно и по возможности стандартизировать тендерные предложения и подготовку к тендерам, на это будет уходить меньше времени, количество сможет перейти в качество, появятся победы.

Учиться участвовать в тендерах лучше – на небольших клиентах и объемах заказов, на несущественных тендерах.

Участие в тендерах не должно отвлекать большую часть времени руководителя. Но для этого нужно предварительно "вырастить" сотрудников, которые смогут успешно участвовать в тендерах сами.

Результат:

Как в случае успеха, так и в случае неудачи, не забудьте сделать выводы на будущее.
Старайтесь всегда оставлять "дверь открытой" для возможностей дальнейшего сотрудничества.

7 способов избежать спада продаж:

1. "Не поддавайтесь искушению урезать расходы на маркетинг и рекламу.
2. Необходимо урезать расходы на те рекламные акции и каналы, которые неэффективны для вас."
3. Необходимо держаться за своих постоянных клиентов.
4. Разбудите «спящих» клиентов.
5. Будьте более настойчивы.
6. "Постоянно расширяйте свой ассортимент, чтобы удовлетворить изменившиеся потребности клиентов."
7. Предвосхищайте желания клиента.

Не обязательно ждать кризиса

"Хоть эти советы проходят по категории «антикризисных», нет никакой причины не использовать их и в обычное время. В случае спада на рынке эти советы помогут удержаться на плаву, когда конкуренты пойдут ко дну. Ну а если кризиса не случится, ровно те же советы помогут вам увеличить объемы продаж."

Copyright © 2009 Шомов А.Н.