Организация деятельности предприятия малого бизнеса в сфере ИТ-аутсорсинга

Современная финансово-экономическая ситуация внесла существенные коррективы во все отрасли и сферы деятельности. Подробный анализ текущего экономического состояния приведен в документе «О текущей ситуации в экономике российской федерации в январе-октябре 2009 года» [1], подготовленным Министерством экономического развития Российской Федерации. Можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день отсутствует единая точка зрения в вопросе «Пройдено ли дно кризиса?». Однако, при отсутствии однозначных позитивных изменений в текущей экономической ситуации, в социуме наблюдается некоторое снижение градуса драматизации в восприятии данного вопроса [2]. Кризис 2008 года не мог не повлиять и на рынок информационных технологий. Основываясь на данных документа «Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2010 год и на плановый период 2011 и 2012 годов» [3] (раздел Связь и информационные технологии) можно сделать следующие выводы, актуальные в рамках данной работы:

• В общей доле рынка информационных технологий, рынок услуг будет неуклонно увеличиваться и к 2012 г. ориентировочно составит 31,8% при консервативном сценарии, а при умеренно-оптимистичном сценарии достигнет 35%.
• Новые экономические условия изменили приоритеты компаний в области информационных технологий, и сейчас стратегической задачей является не внедрение инноваций, а поддержание работоспособности существующих процессов и инструментов.
• Снижение затрат на информационные технологии приведет к увеличению сроков использования аппаратных средств, использованию более дешевых продуктов, замедлив обновление аппаратных средств.
• На рынке услуг планируется увеличение объема консультирования по аппаратным и программным средствам, техническому обслуживанию и ремонту офисных машин и вычислительной техники, работ по обработке данных, использованию баз данных и информационных ресурсов, созданию информационных систем и сетей органов госуправления всех уровней, диагностических и экспертных систем.

Таким образом, если рассматривать текущий экономический кризис с точки зрения потенциальных возможностей, можно сделать вывод о том, что услуги в области технического обслуживания и сервисных услуг, функционального и стратегического ИТ-аутсорсинга будут достаточно востребованы при любом варианте развития экономической ситуации. Появляется возможность развития бизнеса в данном направлении, совершенствования и оптимизации деятельности компании, увеличения доли рынка.

Объектом исследования в аттестационной работе является региональная компания ООО «Сервис» (название изменено). Компания находится на начальной стадии своего развития и ведет свою деятельность менее года. Рассматриваемая точка зрения в данной работе — позиция руководителя и собственника компании. Численность основного персонала компании невелика, и в настоящее время составляет 7 человек. По своим характеристикам компания относится к разряду — микропредприятий. Следствием изначального отсутствия стратегии явилась стихийность развития бизнеса, отсутствие сплоченности коллектива в достижении целей компании, размытость конкурентных преимуществ. Компания, хотя изначально и ориентировалась на предоставление услуг по обслуживанию вычислительной техники, на данный момент предлагает широкий спектр ИТ услуг (от создания сайтов и прокладки ЛВС до консультационных услуг). Впрочем, ни одна из услуг компании не пользуется доминирующим спросом. Характер спроса на услуги носит скачкообразный характер, не обеспечивая необходимого темпа развития компании. Целевым рынком для себя компания видит предоставление массовых услуг технического обслуживания и аутсорсинга малому и среднему бизнесу.

Текущая кризисная ситуация, выход на рынок новых конкурентов и уход старых, «ценовые войны» — т.е. всё возрастающая роль динамичной и непредсказуемой бизнес среды обуславливает необходимость изменения подходов к организации деятельности компании. Необходимым условием при этом видится применение методов стратегического управления, развития организационных структур и моделей организационного подведения, использовании лучших мировых практик при организации операционной деятельности.

Таким образом, актуальность и практическая значимость данной работы состоит в том, чтобы выработать меры по устранению ограничивающих развитие компании внутренних факторов, выработать организационные решения, позволяющие обеспечить построение успешного бизнеса на начальном этапе его развития, заложить основу долгосрочного конкурентного преимущества и динамичного развития компании.

Предметом исследования является совершенствование процессов организации деятельности компании, связанных с вопросами стратегического управления, построения организационной структуры и модели организационного поведения, управления деятельностью сотрудников и контролем их эффективности, ведением операционной деятельности.

Цель исследования: повышение экономической эффективности деятельности компании и обеспечение её устойчивого развития за счет разработки стратегии компании, определения её миссии и долгосрочных целей, определения долгосрочных конкурентных преимуществ, оптимизации внутренней среды, организации операционной деятельности в соответствии с лучшими практиками.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

• Произвести анализ теоретических основ стратегического планирования и управления; организации и управления внутренней средой компании, рекомендаций по управлению в области информационных технологий.
• Рассмотреть практические инструменты стратегического управления и анализа, определить механизмы выбора оптимальной организационной структуры и модели организационного поведения, проанализировать использование системы управления по показателям и возможностей по адаптации рекомендация ITIL/ITSM для малого бизнеса.
• Разработать практические решения по изменению и совершенствованию процессов организации деятельности компании.

Практическая ценность работы должна выразиться в определении ответов на следующие вопросы:

• Каким образом можно сформулировать миссию компании, её долгосрочные цели и стратегию на данном рынке?
• Каким образом сформировать портфель предоставляемых услуг, обеспечивающий долгосрочные конкурентные преимущества?
• Какой стратегически должна быть оптимальная внутренняя организационная структура и модель организационного поведения в компании?
• Каким образом осуществить непрерывную связь между стратегическими целями компании и её операционным управлением?
• Какие особенности предоставления услуг, реализованные в информационной системе компании, позволят реализовать конкурентные преимущества?

Структура работы. Аттестационная работа состоит из введения, трех глав с выводами, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретическая часть

Рассматривая теоретические основы организации и планирования деятельности компании в сфере ИТ-аутсорсинга, были выделены несколько взаимосвязанных ключевых аспектов данной деятельности: основы стратегического планирования и управления; организация и управление внутренней средой компании (организационные структуры и модели организационного поведения, модели организационного поведения); использование международного опыта управления в области информационных технологий. Основные результаты и выводы:

1. Был произведен исторический обзор подходов к управлению компанией, показавший взаимозависимость состояния внешней среды компании и методов её управления. Основной причиной, обуславливающей переход в 90-х годах к методам стратегического управления явилась все возрастающая роль нестабильности окружающей среды как на макро-уровне, так и на уровне непосредственного окружения компании.

2. Рассматривая понятие стратегического управления принято определение данное О.С.Виханским [4]: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Стратегическое управление предусматривает пять взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды (внешней и внутренней) компании; выработку миссии компании и её долгосрочных целей; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль.

3. На основе проведенного обзора можно сделать вывод об использовании методов стратегического управления и планирования как необходимого условия для построение успешной и эффективной компании вне зависимости от её масштабов и профиля деятельности.

4. Проведен анализ существующих организационных структур которые подразделяются на три класса: механистические, органические (адаптивные), инновационные. Механистические организационные структуры имеют следующие виды: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Органические (адаптивные) организационные структуры имеют следующие виды: проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. Инновационные организационные структуры имеют следующие виды: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

5. Сделан вывод о том, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Организационная структура это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

6. Сделан вывод о возможности создания, с использованием методов моделирования организационного поведения, определенной внутренней среды с запрограммированными параметрами, которая определяет, формирует, инициирует или диктует работникам организации определенное поведение, которое должно привести к получению запрограммированного стратегического результата. Рассмотрены основные модели организационного поведения: авторитарная, опекающая, поддерживающая и коллегиальная.

7. Выявлено, что все большее распространение при организации работы ИТ службы компаний получает концепция ITSM. В отличие от более традиционного технологического подхода, ITSM рекомендует сосредоточиться на клиенте и его потребностях, на услугах, предоставляемых пользователю информационными технологиями, а не на них самих. При этом процессная организация предоставления услуг и наличие заранее оговоренных в «Соглашениях об уровне услуг» параметров эффективности (KPI) позволяет IT-подразделениям предоставлять качественные услуги, измерять и улучшать их качество. Приведено краткое описание преимуществ использования ITSM подхода для различных субъектов: руководителей и владельцев; пользователей; провайдеров ИТ услуг.

8. Произведен сравнительный обзор ITIL версий 2 и 3. В книгах ITILv3, опубликованных OGC в мае 2007 года, на смену процессной модели пришла модель жизненного цикла IT-услуг. Т.е. сделан упор не на отдельные процессы, а на их создание, поддержку, развитие и усовершенствование, т.е. на весь жизненный цикл. Кроме этого теперь в ITIL присутствуют ответы не только на вопрос «что надо делать», но и ответы на вопрос «как это надо делать». Описано соотношение рекомендаций ITIL и методологии комплексного управления качеством (TQM).

Глава 2. Методическая часть

В главе были рассмотрены и проанализированы методики и практические рекомендации, позволяющие на практике реализовать теоретические рекомендации, описанные в первой главе данной дипломной работы. Основные результаты и выводы:

1. Рассмотрены основные методы стратегического анализа, такие как портфельный анализ, матрица БКГ, матрица «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», модель PIMS, SWOT-анализ. В качестве применяемого в данной работе был выбран SWOT-анализ в связи с его распространенностью и комплексностью. Приведена методика использования SWOT-анализа в соответствии с этапами проведения стратегического анализа.

2. Основываясь на практических примерах и рекомендациях, рассмотрена задача формулирования миссии компании. Рассмотрен процесс целеполагания, взаимоувязанный с миссией компании и определены требования и критерии, которым должны соответствовать стратегические цели компании.

3.Решая вопрос о выборе оптимальной стратегии предприятия и проведя анализ таких решений как: матрица возможностей И.Ансоффа, матрица «рынок—продукт» А.Стейнера, модель конкурентных стратегий М.Портера, модель конкурентных стратегий Ф.Котлера, модель выбора на основе цикла развития предприятия, в данной работе решено совместно использовать подход, предлагаемый М.Портером и М.Трейси, Ф.Вирсема.

4. В качестве основных механизмов выбора и развития организационной структуры предприятия были описаны следующие основные взаимодополняющие методы: 1)аналогий; 2)экспертно-аналитический; 3) структуризации целей 4) организационного моделирования. В данной работе принято использовать метод аналогий.

5. Традиционный подход к моделированию организационного поведения представляется нам излишне усложненным и избыточным в ситуациях сверхмалого коллектива и непродолжительного времени его существования. Более продуктивным в нашем случае видится экспресс-анализ, позволяющий определить целевую модель организационного поведения с большой долей вероятности и выработать стратегические ориентиры и установки в данном вопросе.

6. Рассмотрена сбалансированная система показателей (BSC) как средство согласования стратегических целей компании и её операционной деятельности. Показана связь между системой ключевых показателей (KPI) в компании и выбранной стратегией. Описанный подход служит достижению эффекта прогнозируемой экономической эффективности и постоянного развития компании в соответствии с выбранными долгосрочными целями.

7. Проведён анализ возможностей адаптации рекомендаций ITIL/ITSM. Выявлена крайняя недостаточность соответствующих методик и рекомендаций для малого бизнеса. Определены процессы ITIL/ITSM, целесообразные для первой очереди внедрения.

Глава 3. Практическая часть

Практическая часть работы, отраженная в третьей главе, ориентирована на выработку мер по устранению ограничивающих развитие компании внутренних факторов, выработку организационных решений, позволяющих обеспечить построение успешного бизнеса на начальном этапе его развития, заложить основу долгосрочного конкурентного преимущества и динамичного развития компании. Основными результатами и выводами данной главы являются:

1. Основываясь на приведенном описании объекта исследования, проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Основываясь на модели SWOT-анализа приведены сильные и слабые стороны компании, проанализированы существующие возможности и угрозы.

2. На основе полученных результатов сформулирована миссия компании и её краткосрочные и долгосрочные цели.

3. Стратегия компании на рынке ИТ услуг для малого и среднего бизнеса определена как «концентрация/близость к клиенту». Описана взаимосвязь выбранной стратегии с основными акцентами в деятельности компании, формированием портфеля предоставляемых услуг, обеспечивающего долгосрочные конкурентное преимущества.

4. Проведя анализ наиболее соответствующей организационной структуры было принято решение о целесообразности использования на ближайшую перспективу классической линейно-функциональной структуры. В качестве целевой модели организационного поведения выбрана гибридная авторитарно-поддерживающая модель.

5. С целью согласования стратегии компании и текущей деятельности её сотрудников были разработаны наборы KPI для каждой должностной позиции и, как следствие, были разработаны изменения по оплате труда.

6. Рассматривая операционный уровень организации работы компании, в качестве наиболее важных аспектов были выделены: особенности предоставляемых, в соответствии с рекомендациями ITIL/ITSM, услуг для малого и среднего бизнеса и возможность поддержки данных процессов информационными системами. Сделан вывод об отсутствии на рынке необходимых информационных систем и необходимости разработки собственной системы, обеспечивающей компании дополнительные конкурентные преимущества.