Разработка и внедрение системы бюджетирования в компании холдингового типа

1. Введение

Современный бизнес в нашей стране очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.

При переходе в своём развитии от стратегии «устойчивого роста» к стратегии «эффективность» и, тем более, в условиях экономического кризиса для организаций особенно актуальными становятся вопросы снижения издержек и эффективности.

Данная аттестационная работа посвящена разработке и внедрению системы бюджетирования в компании холдингового типа. Актуальность темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования. По некоторым данным, 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. Подобная проблема существует и в рассматриваемой группе компаний.

Бюджетирование крайне важно для принятия управленческих решений. К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем.

2. Описание объекта исследований и предпосылки внедрения системы бюджетирования

Рассматриваемый в данной аттестационной работе холдинг (группа компаний) создавался в течение более чем пятнадцати лет в первую очередь за счет постепенной диверсификации бизнеса, выделения бизнес-направлений в отдельные бизнес-единицы (БЕ), образования новых БЕ в основной группе компаний, направленных на развитие новых направлений деятельности.

Начало данной работы совпало с процессом начальной организации и становления деятельности управляющей компании (УК) холдинга. Предприятия, входящие в состав холдинга, имели сложившиеся ранее традиции управления и управленческие кадры разной степени квалификации; при этом они находились на разных уровнях технологической и управленческой культуры, в том числе и в области бюджетного управления.

В связи с этим на первом этапе стояла задача внедрения единых стандартов бюджетного управления для всех БЕ, входящих в холдинг. Финаносово-экономическим Департаментом (ФЭД) и Департаментом организационного развития (ДОР) УК был разработан комплект документов, регламентирующих процессы бюджетного планирования (в первую очередь ежемесячного) и отчетности для предприятий/бизнес-единиц, входящих в холдинг, и департаментов УК. В течение одного года эти документы постоянно совершенствовались. Основные усилия специалистов ФЭД и ДОР УК были направлены на обучение персонала БЕ и департаментов УК, на обеспечение контроля состояния нормативной базы планирования и точного соблюдения процедур и правил планирования и составления отчетности.

Таким образом, перед работой по консолидации бюджетов (как на этапе планирования, так и на этапе отчетности) специалисты ФЭД УК фактически полностью перепроверяли данные, поступавшие от финансово-экономических служб БЕ. Интегрированная по всем организациям холдинга система автоматизированной обработки информации отсутствовала, планирование и отчетность проводились в MS Excel, что вызывало необходимость полной унификации форматов документов бюджетного управления. К концу 2008 года границы холдинга практически определились, был накоплен опыт финансового планирования, анализ которого позволил выявить основные недостатки существующего финансового планирования, тормозящие дальнейший рост экономической эффективности деятельности предприятий холдинга, и разработать меры по их преодолению.

Основные недостатки управления холдингом:

1. Организационная структура УК не являлась оптимальной. Она создавалась на интуитивном уровне, с учетом личностных особенностей отдельных руководителей, не опираясь на реально существующие бизнес-процессы, что привело к отсутствию:
   • четко сформулированных целей и задач по функциям управления УК;
   • замкнутости циклов управления по ряду задач;
   • качественного анализа и экономически обоснованных решений;
   • системной реализации целого ряда задач (корпоративной логистики, анализа рынка сбыта и рынка поставщиков);
   • взаимодействия подразделений УК и БЕ при пересечении контуров управления.
2. Отсутствовали перечень бизнес-процессов с назначением ответственных (владельцев) и описание их взаимосвязи, что приводило к отсутствию в УК:
   • четкого закрепления ответственности за руководителями и исполнителями;
   • полного комплекта регламентов и рабочих инструкций, регулирующих процессы управления/выполнения отдельных операций на всех уровнях иерархии (управление осуществлялось «по понятиям», а не «по закону»).
3. Не было четко прописанной политики и технологии управления БЕ холдинга:
   • не определена степень децентрализации при принятии решений руководителями различных уровней управления (передача полномочий «сверху вниз»);
   • не прописаны управленческие регламенты.
4. Из-за отсутствия четкого разделения сфер ответственности специалисты ряда департаментов УК подменяли или дублировали оперативную работу специалистов в БЕ своей работой, не решая в должной мере задачи корпоративной координации и методического управления.
5. Организационные структуры управления в БЕ не были оптимальными, унифицированными по типам БЕ и не соответствовали организационной структуре УК, что приводило к затруднениям во взаимоотношениях между БЕ и департаментами УК (руководитель подразделения БЕ подчинялся двум и более департаментам УК).
6. Отсутствовала разработанная и утвержденная идеология управления финансово-экономической деятельностью — концепция финансово-экономического управления.
7. Нормативная база месячного экономического и финансового планирования БЕ нуждалась в существенной доработке (имелись лишь достоверные нормативы прямых расходов) и создании механизма постоянной корректировки и обновления.
8. Отсутствовал полный комплект методик и рабочих инструкций, регламентирующих деятельность специалистов финансово-экономических служб, как в УК, так и в БЕ.

Все это, вместе взятое, привело к необходимости проведения работы по совершенствованию как организационной структуры управления холдингом, так и по созданию базирующейся на ней системы корпоративного бюджетного управления.

3. Цели и задачи бюджетного процесса

Цель бюджетного процесса — обеспечить достижение стратегических и текущих целей холдинга путем формирования обоснованных и сбалансированных решений по управлению операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью холдинга в краткосрочной перспективе.

Задачи бюджетного процесса:

• обеспечить наиболее эффективное соотношение планов реализации и производства продукции для достижения максимальной экономической эффективности деятельности и капитализации холдинга;
• осуществить реализацию инвестиционных программ холдинга, обеспечить их сбалансированность с источниками финансирования;
• обеспечить финансовую стабильность холдинга и БЕ в бюджетном периоде и наиболее эффективное использование собственных и привлеченных средств;
• обеспечить эффективное налогообложение БЕ и системный подход в управлении налоговыми рисками;
• организовать своевременную подготовку управленческой отчетности, цель которой — обеспечение сходимости данных управленческой отчетности и бухгалтерского учета;
• проанализировать исполнение утвержденных планов и бюджетов.

Для решения вышеуказанных задач в холдинге были сформулированы основные принципы, которые должны соблюдаться при построении системы бюджетного управления.

1. Связь перспективного и бюджетного планирования обеспечивается организацией бюджетного процесса по схеме «сверху-вниз» (от уровня УК до БЕ) с применением контрольных показателей, которые основаны на ключевых показателях деятельности (КПД), сформированных в ходе перспективного планирования.
2. Непрерывность бюджетного процесса обеспечивается формированием планов последующих периодов с учетом степени их выполнения, а также целей, задач, КПД и контрольных показателей, определенных программой перспективного развития.
3. Преемственность планов и бюджетов обеспечивается соответствием контрольных показателей на более короткий бюджетный период контрольным показателям, утвержденным на более длительный бюджетный период. При этом первые показатели формируются путем пересчета в актуальных сценарных условиях вторых показателей.
4. Унификация порядка разработки бюджета предполагает:
   • использование сопоставимого набора плановых и фактических показателей бюджета, структуру которых задает корпоративный учетный кодификатор;
   • применение единых подходов к расчету показателей по конкретным видам деятельности (бизнес-секторам);
   • единый порядок разработки планов и бюджетов для всех бизнес-секторов и БЕ.
5. Проектный принцип формирования инвестиционной программы предполагает:
   • проектный подход к формированию инвестиционной программы;
   • казначейское исполнение инвестиционной программы на проектной основе;
   • ведение проектного учета инвестиционных расходов БЕ.
6. Вариантность бюджетного планирования подразумевает разработку нескольких вариантов контрольных показателей с целью принятия оптимальных управленческих решений в различных сценарных условиях. Диапазон сценарных условий и контрольных показателей служит для проведения анализа «что-если» на уровне холдинга: для каждого варианта сценарных условий рассчитываются контрольные показатели, оцениваются возможные риски, выбирается базовый вариант сценарных условий и соответствующих контрольных показателей для дальнейшей разработки планов и бюджетов. Результатом бюджетного планирования является один итоговый вариант бюджета и значений контрольных показателей.
7. Принцип бюджетной ответственности предусматривает четкое распределение ответственности за достижение утвержденных контрольных показателей между структурными подразделениями компании, руководителями бизнес-сегментов и БЕ. Ответственность за исполнение показателей планов и бюджетов связана непосредственно с системой стимулирования труда руководителей и работников соответствующих организационных уровней.
8. Принцип сбалансированности бюджета предусматривает сбалансированность планов и бюджетов по следующим направлениям:
   • материально-стоимостных потоков движения продукции, что обеспечивается централизацией планирования на уровне департаментов УК;
   • инвестиционных расходов, источников их финансирования, денежных потоков, налоговых обязательств, что обеспечивается централизацией планирования на уровне ФЭД УК.

4. Инструментарий бюджетного процесса

С целью повышения оперативности бюджетного процесса, снижения его трудоемкости, развития аналитических ракурсов ожидаемых и фактических показателей планов и бюджетов, исключения методологических расхождений был разработан инструментарий бюджетного управления, в перспективе ориентированный на создание интегрированной системы поддержки принятия управленческих решений в части управления бюджетами.

Основные задачи инструментария в области управления бюджетным процессом заключаются в следующем:

1. Унификация структуры планово-бюджетных показателей и поддержание соответствующего хранилища данных. В настоящее время это реализовано в единой корпоративной финансовой модели (ЕКФМ) - средстве расчета планово-бюджетных показателей для БЕ холдинга, и корпоративном учетном кодификаторе, задающем структуру показателей и их аналитических признаков. ЕКФМ и корпоративный учетный кодификатор обеспечивают механизм сбора информации по схеме «снизу-вверх» (от уровня БЕ до уровня холдинга).
2. Консолидация плановых и бюджетных показателей (в настоящее время она реализована в виде системы консолидации бюджетов БЕ холдинга).
3. Поддержание регламента взаимоотношений между структурными подразделениями холдинга и БЕ в процессе разработки планов и бюджетов.
4. Обеспечение расчета контрольных показателей деятельности холдинга, бизнес-сегментов, бизнес-секторов и БЕ:
   • поддержание связи бюджетного процесса с управлением стратегией и контрольными показателями долгосрочного планирования;
   • факторный анализ отклонений показателей фактического исполнения от утвержденных планов и бюджетов;
   • моделирование сценариев развития холдинга на различных организационных уровнях.

Решение данных задач обеспечивается разработанными в рамках ЕКФМ операционного (текущего), среднесрочного и перспективного блоков, согласованных по принципам расчета и консолидации показателей.

Для отработки ряда методологических задач (например, моделирования вариантов сфер распределения полномочий между УК и БЕ по управлению важнейшими видами ресурсов) в настоящее время разрабатываются локальные решения. Инструментом расчета показателей планов и бюджетов является ЕКФМ, которая совместно с корпоративным учетным кодификатором обеспечивает их взаимосвязь и сопоставимость плановых и фактических показателей.

Инструкции по заполнению форм планов и бюджетов и, соответственно, по работе с форматами ЕКФМ являются составной частью бюджетного регламента и содержат перечень необходимых правил по их заполнению. Инструментом реализации локальных решений являются широко распространенные средства, не требующие значительных затрат на разработку и специальных навыков для работы с ними широкого круга специалистов департаментов УК и БЕ холдинга (в первую очередь MS Excel). Вместе с тем используемые средства впоследствии будут являться частью технического задания на разработку интегрированной системы поддержки принятия управленческих решений.

В среднесрочной перспективе предполагается переход от временного использования локальных решений каждой из вышеуказанных задач к единой интегрированной системе.

5. Заключение

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).

Основным назначением бюджетирования в стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Цели бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета:
1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
2) Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
3) Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
5) Повышение профессионализма менеджеров.

Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью.

С момента начала внедрение системы бюджетирования прошло около года. Не обошлось без проблем, основная из которых — сопротивление сотрудников, не понимавших целей реформ и нового механизма мотивации. Причем сопротивление возникало не только на уровне исполнителей, но и среди топ-менеджеров. Приходилось постоянно вести разъяснительную работу о важности проекта внедрения, об ответственности работников за выполняемые ими проекты, о механизмах мотивации.

Прежде чем перейти к использованию разработанной системы бюджетирования, руководством компании было принято решение опробовать ее в течение IV квартала 2008 года. В этот период сотрудники финансово-экономического департамента и департамента организационного развития УК разъясняли бюджетный регламент начальникам отделов и помогали заполнять разработанные бюджетные формы.

С января 2009 года все бюджеты компании формируются по изложенной схеме. Сейчас уже можно сказать, что, внедрив систему бюджетирования, акционеры и топ-менеджеры группы компаний получили инструмент, который позволяет достоверно оценить эффективность работы функциональных подразделений, выгодность перспективных проектов и рентабельность текущих.

Построенная система бюджетирования позволяет связать планируемые и фактические данные бизнес-единиц, формировать оперативную план-фактную отчетность. Обеспечивает прозрачность финансово-хозяйственных показателей, управляемость, гибкость в принятии оперативных управленческих решений.

Прозрачность финансово-хозяйственной деятельности достигается за счет унификации основных финансовых и нефинансовых показателей для различных направлений бизнеса и подразделений и возможности быстрого и прямого доступа к этим данным для руководителей различного уровня.

Управляемость достигается за счет использования показателей деятельности отдельных подразделений как инструмента планирования, контроля и мотивации.

Возможность оперативно адаптировать модель бюджетного управления к изменениям требований бизнеса, внешних условий и пр. обеспечивает гибкость в управлении. Помимо этого, система бюджетирования предоставляет такие преимущества, как возможность моделирования для расчета различных вариантов планов; повышение экономической обоснованности принимаемых решений; рост профессиональных навыков персонала в области финансового управления и др.

Результаты внедрения системы бюджетирования можно оценить и определенными измеримыми экономическими показателями. Так, например, в нескольких компаниях группы, в результате внедрения системы бюджетирования зафиксировали сокращение потребности в оборотных средствах на 10-30%, а снижение прямых операционных расходов на 3-20%.

Copyright © 2009 Каменный А.А.