Реструктуризация предприятия в соответствии с моделью бизнеса "Конструирование и изготовление" на заказ

Практически все руководители публично заявляют, что их компания должна быть очень гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать новые продукты и услуги в соответствии с техническим прогрессом, предлагать самую конкурентоспособную цену и предоставлять высочайшее качество и лучший сервис.

Почему же многим фирмам так и не удается достичь этих целей? Причина – в том, как они работают и почему именно таким образом. Примеры из практики показывают, что результаты компаний часто кардинально отличаются от ожидаемых.

Несмотря на утверждения некоторых критиков, компании малоэффективны не из-за лени сотрудников или нерадивости руководства – это убедительно опровергается достижениями в промышленности и технологии за последние сто лет. По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется тем же, чем их прошлые успехи.

Вне зависимости от месторасположения, отрасли, технологической сложности продуктов и услуг для большинства сегодняшних компаний прототипом послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 году. Философ и экономист Смит признал, что технология промышленной революции дала производителям беспрецедентные возможности увеличения производительности труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов (чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы. В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.

В принципе Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое число специализированных рабочих, выполняющих по одному этапу в производстве булавки, могут изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца. Смит пишет: «Один тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики». Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в производстве булавки. «Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день».

Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, по словам Смита, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от сбережения времени, которое обыкновенно теряется на переход от одного вида труда к другому; и наконец, от изобретения большого количества машин, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».

Современные авиакомпании, сталелитейные заводы, аудиторские фирмы и производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита – разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.

Следующие важные шаги к современной организации бизнеса сделали в начале XX века два первопроходца автомобильной индустрии: Генри Форд и Альфред Слоун.

Форд усовершенствовал концепцию Смита о разделении работы на небольшие повторяющиеся задачи. Вместо того чтобы нанимать квалифицированных сборщиков для создания целой машины, Форд ограничил задание каждого рабочего установкой одной ее части. Сначала рабочие сами переходили от одного сборочного стенда к другому; затем движущаяся сборочная линия – главное нововведение Форда – стала приносить работу к их местам.

Разделив сборку автомобилей на серию несложных заданий, Форд весьма облегчил ручной труд, но значительно усложнил координацию усилий работников и объединение результатов их работы в единое целое.

Если Форд применил принцип разделения труда к производству, то Слоун – к управлению. Слоун считал, что директорам компаний не нужен опыт работы в машиностроении или производстве: это могут контролировать специалисты. Вместо этого директора должны иметь опыт работы с финансами. Посмотрев на цифры – показатели продаж, прибылей и убытков, уровней запасов, доли рынка и т.д., – они должны определить эффективность подразделений компании и при необходимости принять соответствующие меры.

Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Менеджмент той эры воплощали режимы Роберта Макнамары в компании Ford, Гарольда Дженина в ITT и Реджинальда Джонса в General Electric. Путем тщательного планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Значительный штат контролеров, планировщиков и аудиторов компании был глазами и ушами директоров, собирая данные об эффективности подразделений и корректируя планы менеджеров направлений.

Эта организационная модель, разработанная в США после Второй мировой, быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была весьма удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития и прекрасно подходила к обстоятельствам послевоенной эпохи.

Экономические условия тех времен определялись постоянным высоким спросом на товары и услуги на внутреннем рынке и за границей. Потребители, долгое время лишенные материальных благ из-за Великой депрессии и войны, с огромной радостью покупали все, что им предлагалось, редко требуя высокого качества и отличного сервиса. Любой дом, автомобиль или холодильник был бесконечно лучше, чем никакой.

В 1950-е и 1960-е годы главной заботой директоров были производственные мощности – способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Если компания преждевременно наращивала чрезмерные производственные мощности, у нее могли возникнуть огромные долги. Недостаточные же или поздно созданные мощности не позволяли фирме производить достаточно продукции и могли нанести ущерб ее доле рынка. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля.

Стандартная пирамидальная структура большинства компаний хорошо подходила к условиям активного роста, потому, что можно было увеличивать ее масштаб, просто добавляя необходимое количество сотрудников на нижних уровнях, а затем – на руководящих уровнях выше.

Такая организационная структура также идеально подходила для контроля и планирования. Разделяя работу на операции, инспекторы могли обеспечить ее правильное выполнение и постоянную загрузку работников, и этот процесс повторялся на всех ступенях иерархии. Бюджеты и планы было легко утверждать и отслеживать по отделам.

Благодаря такой форме организации обучение проходило быстро, так как сложных или трудных производственных задач было мало. Более того, с появлением новой офисной технологии в 1960-е годы у компаний появился стимул еще больше дробить работу «белых воротничков» на небольшие повторяющиеся задания, которые также можно было автоматизировать.

Но с ростом количества заданий общие процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно усложняются, как и управление ими. Рост числа людей на среднем уровне компании – функциональных менеджеров, или менеджеров среднего звена – расплата за преимущества фрагментации работы и иерархическую организацию.

Но следует осознать, что старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда, берущие начало со времен Адама Смита, уже неэффективны. Мир изменился. Современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Ведь мы больше не можем рассчитывать даже на предсказуемость этого цикла: процветание, спад, затем снова процветание. В сегодняшних обстоятельствах все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции. Мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса – вчерашний день.

Сегодня вместе и по отдельности действуют три силы, загоняющие компании все дальше на территорию, неизвестность которой пугает большинство директоров и менеджеров. Мы называем эти силы «три К» (С): клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (change). Новыми их не назовешь, но их характеристики претерпели значительные изменения.

Диагноз проблем компаний прост и касается самой основы деятельности компании: организация, которой лучше всех удается ее основная деятельность (изобретение товаров и услуг, их производство, поставки или продажа, выполнение заказов и обслуживание клиентов), переиграет своих конкурентов. Разница между компаниями-победителями и проигравшими в том, что первые лучше умеют выполнять свою работу. Тем, кто хочет выйти в победители, нужно изучить собственные методы работы, что не так просто, как может показаться.

Стремясь повысить эффективность своей фирмы, руководство часто не понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы – наоборот, это лучший способ гарантировать плохую эффективность и в дальнейшем. Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы вместо перестройки всего ее процесса.

Ориентация на отдельные задачи устарела в мире современных клиентов, конкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.

Бизнес-процесс – комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. Примером этого процесса может быть выполнение заказа: он принимается как исходные данные и приводит к изготовлению и доставке заказанной продукции. Иными словами, изготовление и доставка клиенту продукции – та самая ценность, которую создает процесс.

Под влиянием концепции Адама Смита о разделении работы на простейшие задачи и назначении отдельных специалистов для их выполнения современные компании и их менеджеры сосредоточиваются на отдельных задачах: получении бланка заказа, выборе товаров на складе и т.д., обычно упуская из виду более важную цель – передачу товаров заказавшему их клиенту. Отдельные задачи этого процесса важны, но клиенту нет до них дела, если процесс в целом оказывается неэффективным и ожидаемое не выполняется.

Основные подсистемы компании, без которых невозможно добиться успеха: процесс, люди, инструменты и технология.

Компании необходимо выстроить основные бизнес-процессы, а дальше нужно управлять перестроенными процессами так, чтобы достичь того уровня эффективности, который они могут обеспечить.

Пример основного бизнес-процесса «Конструирование и изготовление на заказ»:

Пример модели управления бизнес-процессом «Конструирование и изготовление на заказ»:

Развиваясь, компания должна совершенствовать не только производственный процесс, но и остальные части системы (маркетинг, снабжение, технологию, персонал).

Бережливая разработка продукции – основа конкурентного преимущества любой компании, которая стремится удовлетворить потребителя.

13 принципов модели бережливой разработки продукции:

1. Определить, в чем ценность продукта для потребителя, чтобы отличать добавление ценности от потерь.
2. Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить альтернативные варианты.
3. Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции.
4. Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов.
5. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки.
6. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию.
7. Повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров.
8. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции.
9. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования.
10. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству.
11. Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса.
12. Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации.
13. Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения.

Процесс конструирования и изготовления изделия на заказ как нельзя больше подходит для проектной организации работы.

На предприятии должна быть создана система главных инженеров и проектных групп, которые будут отвечать за:
a) определение голоса потребителя;
b) добавление ценности с точки зрения потребителя;
c) основные параметры оснастки;
d) достижение основных целей создания оснастки;
e) видение всех функциональных групп, участвующих в проекте;
f) стоимостные показатели;
g) планирование продукции;
h) целевые показатели эффективности;
i) сроки выполнения проекта.

Структура организации при этом становится плоской, а не иерархической. Главный инженер объединяет специалистов функциональных подразделений, обеспечивая межфункциональную интеграцию.

Инструменты и технологии – системы автоматизированного проектирования, технологии станочной обработки, виртуальное моделирование производства и испытаний, а также «мягкие» инструменты, которые прямо или косвенно способствуют основному процессу.

Многие компании допускают ошибку, пытаясь найти «серебряную пулю», – технологию, которая одна обеспечит высокую эффективность разработки. При этом они зачастую не задумываются о влиянии новой технологии на людей и текущие процессы. Новая технология при изначально неудачной системе разработки продукции едва ли спасет положение, а возможно даже снизит результативность – особенно в краткосрочном периоде.

Из инструментов и технологий можно извлечь максимум пользы, если они станут интегральной частью вашей системы, обеспечат оптимизацию ваших процессов и будут способствовать непрерывному совершенствованию.

Роль информационных технологий в обеспечении эффективности предприятия велика. ИТ служат не просто для обеспечения работы компьютеров, они позволяют внедрять новые процессы на предприятии, участвуют в реализации этих процессов.

Copyright © 2009 Карпов Ю.В.