Реструктуризация процесса проектирования энергетического объекта с использованием технологии трехмерного проектирования

Покупая систему автоматизации, предприятие приобретает философию менеджмента, на которой базируется программная система. Эта философия поддержана соответствующими методиками, которые говорят, что и как надо делать. За философией и методиками стоит опыт сотен специалистов по управлению и организации производства.

В статье «Автоматизация и реструктуризация» [1] Алешин Владимир Дмитриевич осветил ряд проблем и ошибок, которые совершают предприятия при внедрении комплексных систем автоматизации. Они касаются вопросов выбора модели бизнес-процессов и, как следствие, проблемы реструктуризации бизнес-процессов.

В рамках аттестационной работы рассматривается организация – ОАО «Инженерный центр энергетики Урала», крупнейшая и наиболее компетентная компания в области проектирования энергетических объектов на территории ОЭС Урала. На текущий момент Инженерный центр занимает порядка 16% рынка комплексных услуг по проектированию энергетических объектов.

Стратегические цели Инженерного центра на период 2008-2012 годов:

1. Рост выручки компании не менее чем в 4 раза (3,2 млрд. рублей) по сравнению с показателями 2005 года при соблюдении превышения темпов роста выручки над темпами роста затрат.
2. Сохранение статуса основного исполнителя проектных услуг на объектах ОЭС Урала за счет:
   a. постоянного совершенствования технологии проектирования;
   b. внедрения интегрированной системы менеджмента на основе ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18000, SA 8000;
   c. внедрения систем автоматизированного проектирования;
   d. установления конкурентноспособной цены услуг.

В качестве ответа на вызовы внешней и внутренней среды, в дирекции по проектированию объектов генерации принято решение о необходимости совершенствования процессов управления проектами и внедрении комплексной автоматизированной системы трехмерного проектирования.

В аттестационной работе основное внимание уделяется реструктуризации основных бизнес-процессов Инженерного центра:

1. Определению существующих бизнес-проблем предприятия;
2. Разработке, с использованием методологии SADT, эффективных процессов управления проектами и разработки проектно-сметной документации;
3. Разработке, поддерживающей бизнес-процессы, организационной структуре дирекции по проектированию объектов генерации;
4. Определению мероприятий по переходу к целевому состоянию предприятия.

При реструктуризации бизнес-процессов необходимо уделить особое внимание следующим аспектам:

1. Необходимости учитывать референтную модель при моделировании целевых бизнес-процессов;
2. Способам перехода от функциональной к процессной модели организации.

Референтная модель бизнес-процессов

При создании комплексной системы автоматизации, охватывающей несколько взаимосвязанных бизнес-процессов, разработчик ориентируется на референтную модель. Референтная модель – модель, описывающая наилучшие способы ведения бизнеса для определенной предметной области или определенной модели ведения бизнеса. В самом общем случае референтная модель бизнеса охватывает бизнес-процессы производства и управления, организационную структуру и взаимодействие ролей. Именно референтная модель в большей степени и определяет функциональные свойства (модули) системы автоматизации.

Изучив референтную модель можно составить четкое представление о том, какие бизнес-процессы поддерживаются системой автоматизации.

Если предприятие проведет реструктуризацию бизнес-процессов в соответствии с референтной моделью, то оно получит:

1. Систематизированный и взаимосвязанный перечень бизнес-процессов, ориентированных на бизнес в определенной предметной области;
2. Информацию о том, какими модулями системы автоматизации можно обеспечить тот или иной бизнес-процесс.

В качестве референтной модели процесса управления проектами выбран цикл Деминга/Шухарта (Deming/Shewhart) в виде циклически повторяющегося процесса Plan-Do-Check-Act, соответствующего стратегическому управленческому циклу, и его модификация для оперативного управления – Standardize-Do-Check-Act.

Референтной моделью для процесса разработки проектно-сметной документации в среде трехмерного проектирования является цепочка ценности и референтная модель системы автоматизации.

Функциональная и процессная организации

В зависимости от взаимосвязи между бизнес-процессами и структурой организации, между бизнес-процессами и ролями, которые выполняют люди, реализуя эти процессы, можно выделить два типа организаций – функциональную и процессную.

Для процессной организации первичен бизнес-процесс. Организационная структура в такой организации определяется основными бизнес-процессами, при выполнении которых создается продукция.

Для функциональной организации первична организационная структура, в рамках которой подразделения, выполняя определенные функции, реализуют процессы управления и производства продукции. В такой организации основные процессы подстраиваются под ее организационную структуру и части процесса (функции) распределяются между функциональными подразделениями. Как следствие, на предприятии есть функциональные подразделения, отвечающие за производство, маркетинг, финансы, и т.д.

В функциональной организации усложнение продукта приводит к лавинообразному увеличению информационных потоков – документов и информации, передаваемой с уровня на уровень внутри функционального подразделения и между ними. Существует четкая зависимость: с ростом сложности продукта возрастает сложность процесса производства и, как следствие, количество уровней управления, количество административного персонала, который выполняет функции координации. Кроме того, из-за фрагментации процесса производства резко падает качество продукции, т.к. во главу угла ставятся вопросы организации взаимодействия между структурными подразделениями, реализующими бизнес-процессы.

На текущей стадии развития Инженерный центр, являясь функциональной организацией, столкнулся с проблемой падения качества продукции. Вышеописанные факторы приводят к мысли, что принципиальное решение этой проблемы возможно только в парадигме процессной организации. При выполнении аттестационной работы разработана процессная организационная структура, поддерживающая основные бизнес-процессы Инженерного центра. За счет этого удалось существенно снизить временные затраты на взаимодействие структурных подразделений.

Подходы к внедрению системы автоматизации

Как было сказано выше, комплексная система автоматизации содержит определённый функциональный набор. При внедрении системы автоматизации у предприятия возникает вопрос: совпадает ли этот набор функций с набором функций (бизнес-процессов) предприятия. Или иными словами, что делать (или не делать) с бизнес-процессами предприятия?

Крайних вариантов ответа на поставленный вопрос два:

1. Отказаться от существующих бизнес-процессов предприятия и использовать бизнес-процессы, описанные в референтной модели. Это решение повлечет за собой остановку предприятия, полную реорганизацию его систем управления и производства.
2. Отказаться от референтной модели и взять за основу существующие бизнес-процессы предприятия, не проводя их реструктуризацию. Это решение означает, что предприятие «идет своим путем» в организации бизнеса, то есть фактически отказывается от лучших практик и «замораживает» в новой системе автоматизации свои недостаточно эффективные бизнес-процессы.

Поскольку бизнес-процессы Инженерного центра строились под его организационную структуру (функциональный подход), а система автоматизации базируется на процессном подходе, дополнительной платой за это будет необходимость изменения информационной модели системы автоматизации – разработка дополнительных экранных и отчетных форм, доработка функционала и т.д. Это, в свою очередь, потребует создания на предприятии группы квалифицированных разработчиков.

Между двумя крайними вариантами существует большой набор возможных решений. Целью данной работы является определение оптимального способа внедрения системы трехмерного проектирования энергетических объектов и постановки бизнес-процессов управления проектами.