Диверсификация бизнеса телекоммуникационной компании как одна из стратегий усиления позиций в условиях растущей конкуренции

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок.

Важнейшая цель усилий государственных органов, предприятий и организаций России – это создание конкурентоспособной экономики, обеспечивающей достойное положение страны на международном рынке.

Таким образом, переход к рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований и является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели предприятия.

Сейчас многие предприятия успешно диверсифицируют свою деятельность, так как многие производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски.

Довольно часто в телекоммуникациях образуются холдинги и группы компаний, имеющие вертикально-интегрированную структуру и включающие в себя предприятия, охватывающие весь спектр телекоммуникационных услуг: от предоставления в аренду каналов связи до предоставления услуг мобильной связи. Данная организация работы способствует достижению максимального синергетического эффекта (эффекта взаимоусиления).

Привлекательностью вертикально интегрированных компаний является их большая защищенность, чем у предприятий-«одиночек» от сезонных колебаний, от диктата поставщиков и от их производственных возможностей. Работа предприятий группы ориентирована, прежде всего, на обеспечение полного спектра услуг, позволяющих рассматривать компанию, с точки зрения потребителя, как оператора, предоставляющего комплексные (интегрированные) услуги. Иными словами, потребитель имеет возможность получать все телекоммуникационные услуги, будь то доступ в Интернет, местная, междугородная/международная телефония, телевидение или мобильная связь от одного оператора. Наряду с этим, работа таких образований способствует снижению себестоимости конечной услуги для потребителя, оптимизации движения денежных средств и налогов в рамках всей группы.

Целью данной работы является попытка проанализировать текущее состояние отрасли телекоммуникаций в целом, определить место компании на рынке услуг связи, ее перспективы в дальнейшем росте и усиления своих позиций в условиях растущей конкуренции. На основе проведенного анализа будет выбрана модель диверсификации бизнеса, которая, как нам кажется, позволит выйти на новые сегменты бизнеса, занять достойное место и увеличить свою долю на рынке услуг связи в целом.

Одной из основных задач, которую мы планируем решать в первую очередь является оценка рынка услуг связи, как в натуральных показателях, так и в стоимостном выражении. Это позволит нам взглянуть как бы «извне» на то, что происходит на рынке потребителя, определить степень насыщенности и удовлетворенности услугами и понять какие новые продукты и услуги могли бы быть востребованы потенциальными клиентами.

До недавнего времени предприятие было ориентировано только на предоставление услуг доступа к магистральным сетям Интернет (Wholesale) местным операторам связи и не предполагало предоставление услуг для конечных потребителей. При этом конкуренция сводилась к установлению более низких цен по отношению ко второму магистральному оператору – компании Х (ценовая конкуренция), а занимаемая доля рынка составляла порядка 60%. Однако с выходом на рынок Татарстана новых игроков, доля рынка, занимаемая предприятием, стала постепенно снижаться. Тарифы на магистральный Интернет упали в десятки раз, что с одной стороны сказалось на общей выручке компании, с другой стороны позволило придать импульс для динамичного развития широкополосного доступа в Интернет, поскольку тарифы для конечных пользователей соразмерно снизились по отношению к первоначальным.

Падение выручки спровоцировало ко всему прочему еще и падение прибыли компании, поэтому менеджмент принял стратегию диверсификации текущего бизнеса путем выделения новых сегментов, а именно – предоставление услуг конечному потребителю – квартирным абонентам и корпоративным клиентам. Поскольку в данном сегменте работало всего 3 оператора связи, которые занимали чуть более одной трети рынка каждый, менеджмент компании посчитал, что имея такие конкурентные преимущества как себестоимость магистрального Интернет-ресурса возможно потеснить существующих игроков. Тем самым была положена новая ветвь развития компании – предоставление услуг юридическим и физическим лицам.

Помимо относительно низкой себестоимости услуг, компания располагала рядом преимуществ перед конкурентами, такими как узнаваемость бренда, возможность предоставлять весь комплекс услуг от одного оператора (Интернет, местная, междугородная, мобильная телефония и т.п.), разветвленная сеть дилеров и агентов, высокая культура обслуживания и сервисная поддержка. При всех прочих равных, наличие подобных преимуществ давало компании фору по отношению к традиционным операторам, предоставляющим услуги своим пользователям.

Для примера, доля рынка корпоративных пользователей стала смещаться от монополистов к исследуемой компании. Зачастую за счет гибкости и универсальности, корпоративные клиенты в качестве своего оператора выбирали именно ее. Многие клиенты были намеренно «перетянуты» за счет выгодных условий работы. Таким образом, стал формироваться еще один сегмент быстрорастущего бизнеса. При органическом росте рынка в 10%, компания ежегодно «прирастала» на 30 и более процентов.

Нельзя не отметить большую работу по выходу компании на рынок услуг широкополосного доступа для домашних пользователей. Монопольное положение операторов, владеющих медной распределительной сетью практически во всех домохозяйствах, сказывалось на невозможности использования существующей инфраструктуры и как следствие на ограничении выбора пользователем того или иного провайдера Интернет-услуг. При этом компания разработала собственную стратегию захвата данного сегмента рынка, путем строительства собственной волоконно-оптической сети и предоставления более высоких скоростей доступа по аналогичным тарифам. Именно строительство собственной опорной и распределительной сети по многоэтажным жилым домам позволило компании динамично увеличивать количество пользователей и занимать все большую долю рынка.

Таким образом, диверсификация бизнеса позволила компании не просто сохранить свои позиции на рынке предоставления телекоммуникационных услуг, но и существенно нарастить объемы выручки за счет выхода на новые рынки конечных пользователей, которые условно были разделены на корпоративный сегмент и сегмент массовый.

При этом относительный спад выручки от предоставления услуг связи операторам был компенсирован ростом выручки от корпоративного бизнеса.

Сегодня, за счет нового строительства сетей, растет количество подключений новых абонентов, т.е. происходит рост абонентской базы. За счет предоставления дополнительных сервисов, таких как личный кабинет, антивирусная защита, IP-телефония, медиа-контент и т.п., количество активных пользователей не просто увеличивается, а увеличивается средняя выручка с абонента, т.е. увеличивается количество и качество абонентов, устойчивость клиентской базы.

Таким образом, можно с уверенностью говорить, что диверсификация бизнеса, своевременно проведенная менеджментом, способствовала не просто сохранению финансовой устойчивости, но и позволила вывести компанию на новые рынки и повысить эффективность ее работы.

Copyright © 2009 Азизов И.Э.