Управление архитектурой торгово-закупочной компании"

Носков А.Н.

выпускник группы MBA CIO-47

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Объект настоящей аттестационной работы -  компания «Вестминстер» была основаная в 1992 года. и специализировалась на импорте и дистрибьюции элитного алкоголя. В 2012-2013 годах  компания,  занимавшая к тому моменту одну из ведущих позиций в соответствующем сегменте рынка, в 2012-2013 годах столкнулась с комплексом проблем, которые поставили под угрозу, как ее рыночные позиции, так и само ее существование.

Изначальной особенностью рынка элитного алкоголя, возникшего в Российской Федерации в начале 90-х,  была его высокая маржинальность и практически стопроцентная им импортоориентированность.  Важно отметить, что понятие элитарности весьма условно, исторически нижняя ценовая планка качественных импортных вин сохранялась на уровне 3-4 долларов за бутылку.  Таким образом, понятие «элитный алкоголь» в существующем контексте следует трактовать не как предмет роскоши, но как массовый продукт потребления людей среднего достатка (и выше), распространяемый по множеству каналов сбыта. Важным потребительским свойством данного товара является слабая зависимость ценообразования от каких-либо объективных критериев и огромное товарное многообразие. Таким образом,  продвижение товара на рынке представляло собой управленческую задачу большой размерности,  с другой стороны – до конца формализовать этот процесс не представляется возможным в принципе. Огромную роль играют субъективные факторы, доверительные отношения и маркетинговая деятельность, эффективность которой в срелнесрочной перспективе непредсказуема, а в краткосрочной – неизмерима.

Компания, которая создается с нуля на рынке, который, в свою очередь, также создается с нуля, обречена двигаться методом проб и ошибок. Даже в том случае, когда начальное развитие компании идет успешно и динамично, накапливается груз сущностных проблем. Неэффективное расходование средств, организационная путаница, пробелы в контроле, нечеткая система принятия управленческих решений – все эти аспекты сопровождают процесс роста и  являются в значительной мере платой за этот самый рост,  когда значение имеют только «горящие», первоочередные проблемы, когда бизнес живет девизом  «мне не нужно хорошо, мне нужно завтра». Планы на завтра реализуются. Что наступает послезавтра? Компания занимает ведущие позиции на рынке. Рынок стабилизируется. Усиливается давление на компанию, как со стороны конкурентов, так и со стороны государства. Снижается изначально высокая маржинальность. Угасает энергетика сотрудников-первопроходцев, их потенциал небезграничен .  

 Именно в таком положении оказалась компания «Вестминстер», которой посвящена данная аттестационная работа. Критичность ситуации была усугублена приходом нового собственника, который, с одной стороны, пытался встроить компанию в большой холдинг,  живущий по своим правилам, не принимая во внимание базовые  ценности и конкурентные преимущества самой компании.  Как следствие, управление сделалось поверхностным, инерционным и не соответствующим реальным бизнес-задачам самой компании. 

Говоря об IT-составляющей компании, следует отметить, что изначально IT-инфраструктура «Весминстера» (подобно другим передовым алкогольным компаниям) соответствовала как техническому уровню своего времени, так и особенностям бизнеса. Большая емкость рынка и, как следствие, высокая  маржинальность позволяла привлекать квалифицированных IT-специалистов и вообще достаточно щедро инвестировать в развитие информационных технологий. Типичным для описываемого этапа было наличие программных систем управления бизнесом на основе собственной разработки. Это объяснялось отсутствием на рынке профессиональных систем, адаптированных к российским реалиям и при этом обладающих надлежащей функциональной полнотой и эффективностью. Тогдашние зарубежные продукты (SAP, Scala, Axapta) не вполне удовлетворяли первому критерию, а первые версии российских разработчиков (1С, Парус, Галактика) – второму.  Для быстро развивающегося, постоянно трансформирующегося бизнеса было, в известной степени, проще иметь дело со  штатными «кудесниками», готовыми мгновенно обработать самый замысловатый запрос и оперативно внедрить самые радикальные изменения в существующих бизнес-процессах. Таким образом, изначально роль отдела IT в компании выходило далеко за рамки простой сервисной службы. К моменту, когда кризисные явления в компании стали очевидными, IT подразделение обросло значительным нехарактерных функций и экспертиз, касающихся ведения бизнес-процессов (руководство службой операторов,  формирование отчетности и для акционеров, и для  госорганов и т.п.)  Такое смещение фокуса в деятельности службы  негативно сказалось на чисто технической, аппаратной стороне дела: здесь наметился застой и даже отставание.

  В результате очередной смены собственника в 2013 году, руководство приняла команда, в полной мере осознававшая глубину стоящих перед компанией  проблем.

Компания балансировала на грани безубыточности. После потеря двух популярных брендов спровоцировала падение продаж (особенно в регионах) и ужесточение договорных условий со стороны крупных сетевых игроков. Продвижение новых ассортиментных позиций, не давало серьезных результатов, несмотря на значительные затраты. Усиление контролирующего прессинга со стороны государства к резкому увеличению количества рекламаций со стороны покупателей, связанных с качеством сопроводительных документов к товару.

Был создан комитет по стратегическому планированию, в который вошли как руководящие сотрудники компании, так и представители внешних аудиторских и консалтинговых компаний. В работе комитета приняли активное участие IT-директор и его заместитель по сопровождению и разработке программных продуктов.

 Одной из первоочередных проблем компании было признано состояние информационного обеспечения. Недостаточная координация отдельных подразделений компании, отсутствие или «приблизительный» характер существенных учетных сервисов, слабая  формализация управленческих политик -   всё это вело к тому, что основные аспекты информационного наполнения бизнеса, такие как  достоверность, полнота,  связанность, своевременность доставки нуждались в качественном улучшении.

 При этом претензий к состоянию  собственно IT-сервисов не предъявлялось. Достаточно жесткий SОХ-аудит IT-инфраструктуры был пройден без существенных замечаний.  Всё это в сочетании со специфической ролью IT в компании, описанной несколько выше, делало позицию  подразделения достаточно сильной. При этом руководство IT в полной мере осознавало обременительность и уязвимость своей позиции, что, в конечном счете,  предопределило деятельное и содержательное участие IT в работе комитета по стратегическому планированию и его ведущую роль в реализации намеченного.

Члены комитета пришли к единодушному выводу, что любые организационные  меры  - оптимизация деятельности, сокращение издержек, смена бизнес-приоритетов и т.п.  имеют мало шансов на успех в условиях информационной недостаточности. Именно поэтому задача  трансформации существующей  IT-инфраструктуры была признана первоочередной и краеугольной.  Если говорить о направлениях трансформации в самом общем виде, требовалось осуществить:

- консолидацию IT-сервисов на основе доминирующего приложения (продукт собственной разработки) с помощью стандартизованного интерфейса обмена данными

- заполнение сервисных лакун посредством развертывания как модулей собственной разработки, так и готовых специализированных решений

- реализация единой автоматизированной системы управления по целям и показателям с ядром в доминирующем приложении. 

Куратором проекта стал Президент компании, менеджером проекта был назначен начальник отдела IT, что с учетом существующей организационной структуры, означало его фактический перевод на должность Информационного Директора. Данная конфигурация позволила службе IT выступить полноценным партнером бизнеса в разработке мер, направленных на стабилизацию положения компании.   

Если формулировать задачу кратко, требовалось разработать целевое состояние IT  исходя как из долгосрочных  целей компании, так и ее текущих проблем. Определить направления воздействия на IT,  расставить приоритеты, сформировать портфель проектов и привести процесс управления  IT-сервисами в соответствие потребностям бизнеса.

Решение данной задачи положено в основу аттестационной работы. Все без исключения торгово-закупочные компании так или иначе сталкиваются с кризисными явлениями, потерей рыночных позиций, необходимостью технического и управленческого перевооружения. Каждая подобная ситуация является уникальной – «все несчастливые семьи несчастливы по своему» - и, стало быть не существует универсальных решений.  Однако существуют универсальные методики и универсальные способы их практической реализации и, наконец, существует современный, сегодняшний опыт. В аттестационной работе предпринята попытка фиксации и осмысления  фиксации такого опыта. Представляется, что в этом и состоит актуальность данной работы.

По существу был реализован цикл информатизации компании.

Он начался с разработки компонентной модели бизнеса и формирования матрицы бизнес-функций,  представленных в аттестационной работе.

Было признано, что в компании имеет место достаточно  развитая IT-инфраструктура с высоким уровнем гетерогенности. Однако, главную проблему представляет не гетерогенность как таковая, а отсутствие  четко выстроенной системы управления и контроля в компании в целом. Еще одна проблема – наметившееся отставание от передовых технологий в сфере управления складом и, в меньшей степени в области обмена электронной информацией с контрагентами. Все перечисленные проблемы ведут к потере рыночных позиций.

С учетом наличия компактной, но эффективной  группы собственной разработки признано целесообразным решать проблемы, связанные с управлением и контролем, опираясь на собственные силы путем модификации ДП. Проблемы, требующие подключения технологий, выходящих за рамки стандартной офисной СУБД, необходимо решать, опираясь на внешние best-of-breed продукты, отдавая предпочтение тем решениям, которые оставят за специалистами компании максимально возможный контроль за администрированием и  внесением системных изменений.

Компонентная модель вскрыла очевидные лакуны в перечне IT-cервисов. Весьма  ответственным и трудоемким оказался процесс принятия решений – во-первых о приоретизации тех или иных лакун, во-вторых – в каких случаях использовать модули собственной разработки, в каких случаях пользоваться готовыми продуктами. Собственными силами были реализованы такие модули как

-         Отчетность МСФО

-         Бюджетирование

-         Управление по целям и KPI

-         Продвинутый CRM и клиентский сервис

-         Helpdesk

К внешним разработчикам пришлось обратиться для внедрения таких модулей как

 - Автоматизированное управление складом (WMS-система)

- Электронный документооборот с контрагентами (EDI)

В первом случае выбор в пользу внешнего разработчика был сделан в связи с необходимостью использовать специфичный комплекс технических средств. Во втором случае – в связи с большой долей контрагентов, подключенных к соответствующему EDI-провайдеру.

При расстановке приоритетов во внимание принимались не только критичность данного сервиса, но и трудоемкость его внедрения. Так, несмотря на то,  что в компании – в силу большого количества товарных позиций и своеобразной геометрии склада существовали проблемы со скоростью сборки заказов  и достоверностью партионного учета, внедрение WMS-системы было отложено на последний этап. До этого момента внедрения проблемы приходилось решать как административными, так и экстенсивными методами: ужесточение контроля в привязке к KPI, увеличение численности складской службы.

 В ходе последующего анализа были выбраны оптимальная конфигурация единого  интерфейса обмена данными. Наиболее критичными линями сопряжения были

- транспорт данных из доминирующего приложения (собственной разработки) в бухгалтерию 1С, 

- обмен транзакционными и и плановыми  данными между региональными представительствами и центральным офисом

- транспорт данных из WMS-системы в доминируюшее приложение

- транспорт данных из системы электронного документооборота с контрагентами (EDI) в доминирующее приложение.

Данный проект был реализован менее чем за три года. Несмотря на то, что компании не удалось удержать абсолютные величины прибыли – как, впрочем, и никому на импортоориентированных рынках в период с 2014 года – главная задача, которая формулировалась как сохранение бизнеса на плаву, была выполнена.

Внедрение целостной системы управления по показателям позволило и заметно сократить непроизводственные издержки. Подготовка как управленческой отчетности, так и отчетности МСФО из головоломной, громоздкой процедуры превратилась в рутинный процесс.

Запуск WMS-системы позволил обеспечить максимально ритмичную работу склада, сократило до минимума пересортицу, ранее постоянно имевшую место как в ходе складских инвентаризаций, так и, что особенно неприятно, в процессе приемки товара у покупателя.

Продвинутая система обмена электронным документооборотом по EDI помимо своей титульной функции открыла возможность получать своевременную информацию об остатках товара на складах кошно зантрагентов, что привело к значительному совершенствованию системы оперативного планирования продаж.

Достигнутое целевое состояние архитектуры позволяет говорить о том, что закрыты основные  управленческие и сервисные лакуны. Складской учет ведется на основе внешнего best-of-breed продукта, однако, продуманный выбор партнеров позволил сохранить значительный (вплоть до самостоятельного внесения системных изменений) контроль за работой программы. Использование в складской системе той же платформы, что и в ДП открыл максимально  широкие возможность синхронизации данных обеих систем. Усилия, направленные на упорядочение обмена данными в целом позволили гармонизировать работу различных узлов системы и существенно ослабили проблемы, порожденные высокой гетерогенностью.  

В новой информационной реальности, которая сложилась в компании в процесс внедрения проекта, были выявлены достаточно серьезные злоупотребления и, что особенно существенно,  были автоматически заблокированы возможности для их повторения в дальнейшем – во всяком случае, в той мере, в какой это можно сделать при наличии агентской проблемы как таковой.  

Применение единой информационной шины позволило наладить четкое взаимодействие различных элементов IT-ландшафта, отличавшегося достаточно высокой гетерогенностью. Очевидная работоспособность такого подхода помогла развеять у высшего руководства навязчивые (и ошибочные) идеи о том, что надо «один раз как следует вложиться, перевести всё на SAP (Oracle, 1C…)” и тогда вообще не о чем будет беспокоиться. Пришло понимание того, что мир сложен и многоязычен;   и успех бизнеса состоит не в переводе его на какое-то мифическое эсперанто.  Успех бизнеса состоит  в том,  чтобы оптимальные технологические элементы были сопряжены наилучшим образом, и в том, чтобы процесс гармонизации и обновления этой системы не останавливался ни на день.    

Цели, поставленные перед IT в начале цикла информатизации, которому посвящена данная работа,  были достигнуты. Внедрение новых элементов происходило в основном в запланированные сроки. Инцидентов, которые сколько нибудь существенно повлияли на работоспособность компании зафиксировано не было.

Своевременная реализация проектного портфеля позволила охватить основной круг проблем, стоящих перед компанией и качественно снизить их острот снять основные проблемы стоящие перед компанией, провести сокращение персонала (порядка 30%) без необходимости «резать по-живому» и, что оказалось особенно, важным, во всеоружии встретить отраслевой кризис, разразившийся в конце 2014-года, когда от полноты и достоверности  информационной картины и скорости принятия решений зависело очень многое. Наличие собственной IT-разработки и его активное участие в проектах,  позволило снизить стоимость внедрения и демпфировать «травматические издержки», которые неизбежны при запуске новых программных продуктов.  

Вывод информатизации на новый уровень сыграл существенную роль в том, что компании «Вестминстер» удалось преодолеть системный кризис и сохранить рыночные позиции. В последние два года компания демонстрирует умеренный (порядка 5-6%)   рост прибыли что, с учетом общего депрессивного состояния импортоориентированного рынка элитного алкоголя является хорошим показателем.