Внедрение процесса непрерывного улучшения качества сервиса в операторе сотовой связи

Завьялов А.А.
выпускник группы MBA CIO-46
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Целью данной работы является внедрение процесса непрерывного улучшения качества сервиса в операторе связи. В рамках работы проведен обзор мировых практик в области непрерывного улучшения качества сервиса и ситуации внутри сотового оператора, выявлены проблемы управления качеством сервиса внутри оператора и проработаны пути их решения в рамках внедрения и работы процесса по непрерывному улучшению качества сервиса. В завершении работы приведены результаты полученные вследствие внедрения процесса непрерывного улучшения качества сервиса и сформулированы выводы.

Операторысотовойсвязи в Россииоднимиизпервыхвнедрилипроцессныеподходы в управлении ИТ,темсамымповысивэффективность и доходностьсвоегобизнеса. Лучшиемировыепрактикипериодавнедренияимели фокус на стабильность и контроль инфраструктуры (ITIL v1), который,эволюционируя,смещалсянакачество и эффективностьпроцессов (ITIL v2)и достижение стратегических целей бизнеса (ITIL v3).

Особенности быстрорастущего рынка и целейстоящихпередкомпаниями, наложилисвойотпечатокназрелость и эффективностьвнедренныхпроцессов.Прагматичныйподходпривел к достаточновысокойзрелости и эффективностичасти подпроцессов групп процессовService Design, Service Transition и Service Operation с явнымакцентомнаобособлениеИТ систем,предоставляющихсервис и оченьслабымразвитиемподпроцессовгрупп Service Strategy и Continual Service Improvment в его классическом понимании (ITIL v3). В результате, сервис предоставляемый конечному абоненту,имел, мягко говоря, не «человеческое лицо»: сложный, интуитивно не понятный, стабильно работающий только в основных сценариях использования, качество которого можно было оценить только по косвенным признакам даже внутри компании.

Падение темпов роста компаний сотовой связи, связанное с насыщением рынка, отсутствием эффективной модели монетизации передачи данных (DATA), появлением на рынке эффективных и быстро растущихOver the Top(OTT) компаний, поставило компании сотовой связи в положение, в котором они вынуждены конкурировать не только между собой, но и с большим количеством молодых OTT компаний. Началасьборьбазакаждогоклиента, в первуюочередьзасчетизмененияподхода к стратегиипланированиясервиса и процессуулучшениякачествасервиса.Такоеизменениепозволяетвыводитьнарынокболеевостребованные и доходныесервисы, минимизируя затратынаихсоздание и потери,возникающиеприпредоставлениисервисовабонентам.

В рамках данной работы разработан и внедренпроцесснепрерывногоулучшениякачествасервиса в операторесотовойсвязи и решеныследующиезадачи:

1. Проведен анализ зрелости и эффективности основных ИТ процессов,прямымиликосвеннымобразомнаправленныхнапостоянноеулучшениекачествасервиса.

2. Сформулированы проблемы,непозволяющиенапостояннойосновеэффективноулучшатькачествопредоставляемыхсервисов.

3. Показанавзаимосвязьпроцессанепрерывногоулучшениякачествасервиса с группами процессов Service Design, Service Transition и Service Operation и способыповышенияэффективностисовместногоиспользованияэтихпроцессов.

4. Сформулировано,как методы и техникипроцессанепрерывногоулучшениякачествасервисамогутрешитьвыявленныепроблемыуправлениякачествомсервиса.

5. Отраженокакиеролевыеизменениябыливведены в компании и приведенообоснованиецелесообразностипроведенияэтихизменений.

6. Приведенообоснованиевыборатехнологическихинструментов,позволяющихподдержатьпроцесснепрерываногоуправлениякачествомсервиса.

7. Описано,каким образом был имплементирован процесс непрерывного управления качеством сервиса, проблемы возникшие при его имплементации и способы решения проблем.

8. В работе проведена лизошибок,допущенныхпривнедрении, и сформулированыограничениякоторыеснизилиэффективностьзапускапроцесса.

9. В работе сформулированы основные факторы, успеха которые позволили запустить процесс,выявленные риски и подходы работы с ними.

10. Сформулирован план по увеличению степени зрелости процесса и расширению области его применения.

В результатевнедренияпроцессанепрерывногоулучшениякачествасервисанапримереодногосервиса, получены следующие результаты:

1. Реализованend-to-end мониторинг сервиса позволяющий оценить качество предоставляемого сервиса.

2. Повышено качество предоставления сервиса в результате:

a. Устранения ИТ проблем, которые были выявлены в цепочке предоставления сервиса.

b. Запуска механизма при оритезации дефектов кода на основе влияния дефекта на качество сервиса.

c. Повышения эффективности взаимодействия с партнерами участвующими в цепочке предоставления сервиса, которое привело к тому, что партнеры инициировали переработку архитектуры своих частей общего сервиса с целю уменьшения отрицательного влияния на качество сервиса.

3. Увеличено качество горизонтальных связей экспертов ИТ и во влеченность персонала на достижение целевого качества сервиса.

4. Увеличено качество горизонтальных связей между блоками ИТ, ТД и бизнеса.

5. Получена дополнительная прибыль за счет увеличения объемов штрафов партнеров предоставляющих части общего сервиса ниже целевого SLA.

 В результатевыполненияработыповнедрениюпроцессанепрерывногоулучшениякачествасервисабылисделаныследующиевыводы:

1. Внедрениепроцессанепрерывногоулучшениякачествасервисабылоцелесообразным и своевременным. Абонентысотовыхоператоровимеютвысокуючувствительность к качествупредоставляемогосервиса, т.к. достигнутоеповышениекачествасервисаимеетпрямуюкорреляцию с уровнемпретензионныхзвонков.Эффективнаяработаэтогопроцессаможетстатьоднимизключейбудущегоуспешногобизнеса.

2. Однимизсамыхважныхфакторовуспехавнедренияпроцессаявляетсякоммандавнедрения. Частовлияниедействиемимелобольшийэффект, чемвлияниеличностиилиадминистративноевлияние.

3. Технологическиминструментомподдерживающийпроцессможетбытьлюбойинструментдоступныйнарынке, важночтобы у командывнедрениябылполныйконтрольнадним, которыйпозволитбыстроизменитьегоподвозникшиепотребности.

4. Бизнес к работе в процессенепрерывногоулучшениякачествасервисастоитподключатьнесразу. Раннеевовлечениеможетпривести к большимпотерямвремени.

5. Не старайтесь сделать процесс разу с высокой степенью зрелости, его зрелость намомент старта может быть значительно ниже зрелости существующих ключевых ИТ процессов. Процессбудетзретьитерационно иформализациязайметмноговремени.

6. Хорошиминструментоввовлеченияперсонала в процесснепрерывногоулучшениякачествасервиса в нашемпримерепослужилиеженедельныевстречи: “Комитетпокачеству” накоторыхразбираютсясуществующиепроблемыкоторыевлияютнакачетсвосервиса. Этопозволилодажепринизкойзрелостипроцессаполучатьпервыерезультаты,набазекоторыхповышаласьэффективность и зрелостьпроцесса.

Данная работа будет полезна сервисным компаниям, которые преобразуют свои ИТ процессы в частности процесс непрерывного улучшения качества сервиса и профессионалам которые проектируют, разрабатывают,внедряют и процессы или работают в рамках процесных подходов.