Развитие Отдела технической поддержки в быстрорастущем торгово-производственном холдинге.

Малкин Я.А.
выпускник группы MBA CIO 30
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Информационные технологии (ИТ) в современном мире востребованы в каждой компании. В каких-то больше. В каких-то меньше. Какие-то компании являются ИТ ориентированными, какие-то зависят от ИТ слабо. Но, при этом, ни одна из них без ИТ полностью обойтись не может.

ИТ в том или ином виде проникли в структуру компаний и стали неотъемлемой ее частью. Это обеспечение услуг связи, системы сбора, хранения и обработки данных, обеспечение работы компьютерной и оргтехники, решение задач по обеспечению информационной безопасности. Все это и многое другое – сервисы, предоставляемые подразделением ИТ.

Успешное взаимодействие бизнеса и ИТ возможно при должном количестве и уровне предоставляемых бизнесу сервисов, а так же при наличии эффективной и системы управления деятельностью ИТ в рамках всей компании. Для этого необходимо иметь действующие инструменты мониторинга, администрирования и аналитики деятельности ИТ подразделения. Иметь единую регламентирующую деятельность ИТ базу. При этом деятельность ИТ подразделения должна быть понятна и прогнозируема. У бизнеса не должна формироваться ассоциация, связанная с Департаментом ИТ как с черной дырой, в которой бесследно исчезают любые вложенные средства без видимых результатов. Но, к сожалению, именно так часто и происходит.

Вопросами построения эффективной работы ИТ подразделений компании начали задаваться с момента появления ИТ. Появились лучшие мировые практики, стандарты и методологии. Организации по всему миру уже несколько десятилетий работают в направлении изучения и разработки методик по управлению ИТ. Появилась методология ITIL (IT Infrastructure Library). На ее базе коммерческие компаний развили свои методологические системы - HP ITSM Reference Model компании Hewlett-Packard, IT Process Model компании IBM, MOF компании Microsoft и многие другие. Это стало одной из причин, по которым библиотека ITIL фактически стала стандартом в описании фундаментальных процессов ИТ Сервис-менеджмента (IT Service Management - ITSM). Так же существуют и другие стандарты. Такие как Cobit, представляющий набор стандартов и руководств для построения эффективной системы управления ИТ.
Применение процессного подхода, использующего данные практики, доказало их эффективность в построении ИТ структуры по всему миру. Практически каждая крупная компания на данный момент, имеющая в своей структуре ИТ подразделение, использует ту или иную методику.

В качестве объекта исследования выбран крупный товаро-производственный холдинг. В его состав входит более тридцати организаций, распределенных по всей территории России. Департамент информационных технологий (ДИТ) холдинга сформирован на базе одного из поглощенных им в 2007 году предприятий.

Основной задачей ДИТ стало удовлетворение потребности бизнеса в качественных ИТ услугах в условиях динамично расширяющегося холдинга. Для этого необходимо как развитие ИТ инфраструктуры, так и реорганизация работы всего подразделения ИТ в целом. Текущее количество ИТ сервисов, а так же их качество и уровень доступности уже не удовлетворяют текущим запросам бизнеса.

Важнейшую роль в формировании имиджа ИТ Департамента играет Отдел технической поддержки (ОТП). Именно этот отдел наиболее часто взаимодействует с другими подразделениями компании на всех ее уровнях и является «лицом» всего ИТ подразделения.

Предмет исследования – изменение действующих бизнес-процессов в ОТП и формирование новой ИТ стратегии.

Цель данной дипломной работы – описание процесса реорганизации ОТП с целью повышения эффективности, гибкости и прозрачности его работы.
Реорганизация работы ОТП не может происходить обособлено от всего Департамента ИТ. Необходима продуманная стратегия развития, которая затронет ДИТ всего холдинга.
Стратегию развития целесообразно строить на основе лучших мировых практик.

Задачи, которые решались в данной дипломной работе:

1. Обзор и исследование передовых мировых практик в области управления ИТ.
2. Анализ текущего и целевого состояния ОТП.
3. Выбор лучшей из проанализированных методик.
4. Разработка плана реорганизации с учетом выбранной методики.
5. Проведение мероприятий по реорганизации отдела ИТ.
6. Проведение анализа результатов работы отдела после реорганизации.
7. Осуществление корректировки недочетов в полученной структуре на основе проведенного анализа.

Достигнутые результаты:

1. Получены инструменты оценки деятельности  отдела ТП.
2. Повышена оперативность работы отдела ТП.
3. Повысился уровень доступности предоставляемых отделом ИТ сервисов.
4. Снизились затраты на ИТ.
5. Появилась возможность средне и долгосрочного планирования работы отдела.

В соответствии с моделью зрелости COBIT был произведен анализ на начальном и конечном этапе проекта реорганизации ОТП. Результаты анализа показывают, что реализация намеченного стратегического плана привела к повышению уровня зрелости ИТ процессов ОТП с "начального" до "определенного".

В процессе проведения реорганизационных мероприятий возникли трудности, которые прогнозировались еще на этапе разработки стратегии. Связаны они были с не принятиям новых правил взаимодействия бизнеса и ИТ, и нежеланием пользователей общаться со специалистами ОТП через единую точку регистрации заявок. Так же пришлось столкнуться с кадровыми проблемами в регионах, что привело к доработке стратегии развития ОТП в плане обеспечения поддержки ИТ инфраструктуры удаленных площадок.