Построение сервисной модели управления ИТ в небанковской финансовой организации

Галкин И.В.
выпускник группы MBA CIO 30
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Что сегодня ИТ дает бизнесу – выгоды, ценности, снижение издержек, а может быть снижает риски или вовсе наоборот - втягивает бизнес в непонятную и неизведанную среду, в которой все умения и знания, все привычные принципы работы становятся ненужными и требуют серьезной модернизации, на которую не всегда бизнес готов идти? Эта неизвестность пугала, настораживала менеджеров всех уровней, и зачастую становилась основным камнем преткновения на пути к развитию плодотворного взаимодействия бизнеса и ИТ. Но этот этап пройден – бизнес понимает всю необходимость и важность новых технологий. Бизнес уже почувствовал вкус получаемых преимуществ и хочет все больше, качественнее, надежнее. Да, ИТ помогают снижать издержки и добавляют ценность в достижение результата. Но достаточно ли этого? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно провести очень тщательный анализ достигнутого – что было сделано, как это было сделано и какой реальный эффект это дало. И вот тут для нас открываются неожиданные и весьма нерадостные подробности. Теперь, когда ни один новый продукт, ни одно изменение в бизнес-процессе не может пройти без должного изменения в информационной среде компании, ИТ становятся препятствием, усложняющим и без того непростые подходы к изменениям. Более того, ИТ значительно сказываются на стоимости этих изменений. В итоге получается, что все попытки ИТ увеличить эффективность бизнеса сводятся к увеличению расходов на содержание информационных систем, огромного штата по их развитию, сопровождению и поддержке, а главное – полученное зачастую не удовлетворяет всех потребностей бизнеса.

Теперь, когда проблемы ясны, нужно понять их природу. И здесь ответ лежит на поверхности – концентрация ИТ на эффективности использования ИТ-ресурсов, без учета реальной эффективности для бизнеса, не структурированная, разрозненная деятельность ИТ, направленная на удовлетворение потребностей по принципу «как есть» или «как просили», без понимания сути процессов, без системного подхода к оценке потребностей, и схожий подход к их реализации являются основной причиной столь низкой эффективности ИТ.

Для решения сложившейся проблемы стоит обратиться к практике ITIL, которая дает нам эффективный инструмент – сервисную модель управления ИТ. Это модель, в которой основополагающим является принцип формирования сервиса из совокупности ИТ-ресурсов: оборудования, информационных систем, технологий, персонала и услуг. Но главное преимущество данной модели заключается в том, что продуктом деятельности ИТ, предоставляемым бизнесу, является не набор ИТ-компонентов, не информационная система или, например, принтер, а возможность пользоваться определенной функцией, обладающей заданными характеристиками (уровнями сервиса) и содействующей достижению заданной цели. При этом бизнесу не требуется знать и понимать, каким образом предоставляется данный сервис, какие компоненты в нем участвуют, и какие риски в себе несут. По определению ITILv3, «Сервис – это способ предоставления ценности заказчику посредством содействия им в получении требуемых результатов без владения заказчиком специфическими расходами и рисками» Таким образом, отношения ИТ с бизнесом становятся более понятными и тем самым более соответствующими ожиданиям. Такое изменение понимания сервиса подвигает ИТ к сосредоточению на задачах и потребностях бизнеса, и в итоге приводит к наиболее эффективному взаимодействию. Концентрация на результатах бизнеса является критически важным фактором успеха ИТ. Кроме того, это означает кардинальный разворот от эффективного использования ИТ-ресурсов к эффективному достижению результатов.
Несомненно, такой поворот ведет к трансформации структуры ИТ от функциональной к матричной системе и появлению новых ролей, таких как:

• владелец сервиса – ответственный за предоставление, поддержку и развитие сервиса;
• менеджеры процессов и функций, обеспечивающих работу сервиса и\или контролирующих результаты работы сервиса.

При использовании сервисной модели управления ИТ компания получает следующие преимущества:

• Бизнес получает ИТ-сервисы с понятными параметрами качества (доступность, производительность и т.п.), с четким распределением ответственности, и за понятную, а главное адекватную затратам цену;
• Снижение издержек за счет использования принципов трансфертного ценообразования.
• Снижение издержек за счет сокращения потерь от некачественной работы ИТ-сервисов, и как следствие – простоев бизнес-процессов, потери прибыли и т.п.;
• ИТ-служба перестает быть центром затрат и становится центром инвестиций.

Но мировая практика в лице ITIL не дает нам полноценного ответа на вопрос «А будет ли предоставленная ценность действительно направлена на достижение поставленных перед компанией целей?» Как один из ярких примеров: ИТ предоставляет ценность для бизнеса в виде сервиса «автоматизация бизнес-процесса «N». Использование данного сервиса ведет к снижению издержек на персонал. Но насколько эффективно работает процесс «N», насколько правильно выстроены функции и используются ресурсы в этом процессе, насколько он соответствует или кардинально отличается от процессов конкурентов, какие альтернативные издержки несет этот процесс? ИТ, следуя постулатам сервисной модели, может совершить очень большую ошибку, обеспечивая беспрекословную реализацию потребностей бизнеса. Использование текущих и разработка новых ИТ-ресурсов для неоптимальных процессов вновь может привести к увеличению затрат на их сопровождение и поддержку.

Наиболее оптимальным решением в данном случае является повышение уровня интеграции бизнеса и ИТ – формирование единого мощного инструмента управления ресурсами, процессами и технологиями. Интеграция бизнеса и ИТ – это модель совместного управления бизнес процессами и синергия усилий по их оптимизации. При этом основной ценностью данного подхода является не совместное принятие решений по оптимизации, а формирования центра компетенций по бизнес-процессам и технологиям в рамках одного подразделения. Создание такого центра компетенций позволит значительно повысить способность ИТ предлагать бизнесу эффективные инструменты. Данное решение ведет к введению в структуру ИТ новой роли – технолог бизнес-процессов, который призван обеспечивать синергетический эффект от оптимизации процессов и использования ИТ и обеспечить связность между бизнес-процессами и ИТ-сервисами. Построение такой связности ведет к значительному сокращению рисков и увеличению эффективности вложений в ИТ.

В итоге сервисная модель управления вкупе с интеграцией бизнеса и ИТ предоставляет дополнительные, к уже описанным, преимущества для компании, такие как:

• Синергетическое использование бизнес-возможностей и ИТ-возможностей для достижения устойчивого роста компании.
• Трансформация бизнес-продуктов, услуг, процессов и операций с учетом ИТ-инноваций.
• Концентрация на реализацию бизнес-задач посредством изменения подходов и технологий.

Переход к сервисной модели управления ИТ, кроме преимуществ, конечно, имеет и ряд рисков. В основном риски связаны с нежеланием, а зачастую и невозможностью руководителей и персонала перестраивать систему сложившихся отношений. Это относится как к Бизнесу, так и к ИТ. Линейные руководители и владельцы бизнес-процессов с очень большим нежеланием будут уступать доминирующую роль в организации «своих» бизнес-процессов. Кроме того, руководители прекрасно осознают, что поделившись этой функцией, они теряют часть своей ценности для организации и становятся всего лишь администраторами процессов. Данное обстоятельство при непродуманном подходе, скорее всего, приведет к прямому или скрытому саботажу со стороны руководителей и персонала бизнеса, и весьма негативно скажется на результатах. Как следствие, это повлечет негативное отношение высшего руководства к столь перспективному инструменту как сервисная модель.

Аналогичная ситуация проявляется и с ИТ-персоналом. При сервисной модели управления большую роль и значимость приобретают менеджеры по управлению сервисами, процессами, поставщиками, ресурсами и т.д. Технические специалисты среднего уровня отступают на второй план. Более того, модель диктует необходимость формирования гибких сервисов, возможно даже сервисов с непериодической востребованностью. Это неизбежно ведет к вынесению большинства стандартных функций по поддержке и сопровождению ИТ-ресурсов на аутсорсинг. Внутри ИТ-подразделения остаются только компетенции по организации управления и развития технологий. Далеко не все сотрудники и руководители ИТ-подразделения к этому готовы.

Ключевыми факторами успех перехода к сервисной модели являются:

• Поддержка руководства и полномочия.

Реализация сервисных отношений между ИТ-службой в составе организации и другими подразделениями организации возможна только по воле и при поддержке высшего руководства организации. Изменения в бизнес-процессах и отношениях Бизнеса и ИТ возможны лишь при наличии воли высшегоруководства компании и достаточном уровне полномочий, делегируемых ИТ-подразделению.

• Корректный подход к оптимизации.

Выстраивание корректной политики по отношению к процессу оптимизации на уровне всей организации так же является очень важным фактором успеха. Корректность политики должна заключаться в определении принципов и подходов, способных не столько сократить негатив сотрудников, но и повысить степень лояльности и мотивации. Одним из ярких примеров является введение принципа отказа от сокращения персонала, в результате оптимизации бизнес-процессов, в пользу перераспределения высвобождаемых ресурсов на новые и перспективные задачи по развитию бизнеса компании.

• Распределение ответственности.

Любая совместная деятельность для получения эффективности и исключения фактора «размытия ответственности» должна быть отрегулирована. Одним из наиболее важных аспектов интеграции является построение правильной системы мотивации для участников этого симбиоза и установление взаимозависимых показателей эффективности деятельности подразделений.

Основные этапы перехода на сервисную модель управления ИТ

• Выстраивание ИТ-процессов
• Трансформация функциональной структуры ИТ.
• Формализация ИТ-сервисов и связка их с бизнес процессами
• Определение оптимальных уровней сервисов
• Заключение соглашений с бизнесом
• Выстраивание методов и средств контроля качества.
• Введение трансфертного ценообразования
• Повышение компетенций ИТ в бизнес-процессах

Формирование стратегии развития сервисов