Проектное управление в матричных организационных структурах. Специфика ИТ проектов

Громов А.Н.
выпускник группы MBA CIO 30
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Результаты ведения сложных проектов часто не соответствуют ожиданиям; многие проекты вообще не доходят до своего завершения. ИТ проекты являются сложными и высоко рискованными: заказчик часто не может увидеть и оценить результат до финальной стадии проекта. Стандарты ведения проектной деятельности предлагают типовые подходы к управлению проектами, но сами являются ограничением и в целом не дают ответа на вопрос «что делать?» чтобы ИТ-проекты были более успешными. Среда организации и проекты взаимно влияют друг на друга и данное влияние необходимо изучить и учитывать при ведении проектов.

Цель работы - изучение влияния процессного и проектного подхода друг на друга при ведении ИТ-проектов в организации среднего размера.

Основная задача работы определена необходимостью дать теоретические обоснования и практические рекомендации по применению методов проектного управления в матричной среде для ведения ИТ-проектов.

Объектом исследования выступают типовые ИТ-проекты, реализуемые в организации среднего размера. В работе рассмотрены процессный и проектный подходы, их влияние друг на друга при ведении ИТ-проектов.

Научная новизна работы заключается в исследовании комбинаций методов теории ограничений в производстве (TOC) и классическими методами управления проектами. Отдельно исследован вопрос управления цепочками ресурсов и буферами времени и ресурсов. Системный учет взаимосвязи существующих процессов и проводимых ИТ-проектов позволит вести проекты данного типа более эффективно и увеличить долю успешно завершенных проектов при одновременном улучшении процессов организации.
В результате проведенного анализа было установлено:

• для успешного ведения проектов и их завершения необходима организация многих видов деятельности; их увязка в сложной, гетерогенной и меняющейся среде. Для успешной организации такой работы руководитель проекта должен быть сфокусирован.
• существующие показатели мониторинга хода проекта на основании показателей освоенного объема (EV,PV) содержат в себе существенные недостатки и дают неточную информацию о статусе проекта в целом
• к проектной деятельности применимо «золотое правило» оптимизации системы: «Если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью».
• методы ТОС определяет структуру подхода к управлению проектами: выявляется ограничение системы, принимается решение о его эффективном использовании, и все остальные действия подчиняются этому решению
• в проекте основным ограничением является критический путь и критическая цепь проекта. Основные механизмы управления этими ограничениями: буфер проекта, питающие буферы, буфер ресурсов и буфер бутылочного горлышка. Они же обеспечивают сфокусированность руководителя проекта на действительно важных вещах
• автоматизированные средства планирования хода проекта содержат ограничения, заложенные моделью, использованной при их разработке. Модель зачастую содержит существенные неявные ограничения.
• многие правила и требования, существующие в матричной организации, являются контрпродуктивными для ведения проектов. Ведение проектов в такой среде связанно с дополнительными повышенными рисками
• организационная структура типа «матрица» стимулирует оценку эффективности прямо пропорционально зависящей от загруженности каждого ресурса: «чем больше часов проведено на работе, тем лучше работает данный сотрудник и тем в целом более эффективна организация» (подход локальной оптимизации)
• для эффективного ведения проектов требуется ограничить влияние матричной организационной структуры на проект. Выделенные ресурсы в идеале должны быть на 100% задействованы в проекте
• применение даже части методов теории ТОС: использование временных буферов и частичное физическое изолирование команды проекта от среды организации дало заметный положительный эффект на проектах
• тотальная экономия при ведении проекта (локальная оптимизация бюджета) приводит к отбору самых дешевых поставщиков, которые не способны выполнить свои обязательства в части состава, сроков и качества своих работ

Основные выводы работы заключаются в следующем:

• Матричная структура существенно повышает риски проекта (резкое повышение дисбаланса проекта).
• Методы ТОС прямо применимы в проектах (сбалансированное исполнение).
• Буфера времени и ресурсов являются основным инструментом, снижающим эти риски.
• Временная недозагрузка сотрудника является нормой, при условии обеспечения выполнения в срок задач на критическом пути проекта.
• Имеет место «обратный принцип Парето»: уменьшение загрузки ресурса на 20% обеспечивает 80% прирост проектного результата.  
• Работы сотрудников должны быть спланированы максимально линейно, для снижения издержек на переключения между работами.
• Для создания необходимых резервов времени, ресурсов и контроля над ними необходимо планировать и постоянно отслеживать состояние буферов времени/ресурсов с момента старта проекта.