Методология управления BI сервисами в крупной розничной компании

Ершов Н.В.
выпускник группы MBA CIO 30
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Общеизвестно, что развитие компании невозможно без анализа его текущей деятельности. Информационные системы  бизнес аналитики  используются в качестве средства для такого анализа. Рост компании  также  сопровождается изменением ее  организационной структуры, изменением внутренних и внешних взаимосвязей, изменением методов и способов управления и ведения деятельности.  Процесс роста и реструктуризации деятельности компаний затрагивает так же информационно - аналитические  службы. Увеличивается объем поступающей информации,  расширяется спектр и усложняется структура запрашиваемых аналитических отчетов, увеличивается набор функциональных требований к информационной системе. И ошибки в принятии решений как никогда могут иметь фатальные последствия для компании.  Если в недалеком прошлом для анализа часто использовались данные из финансово-бухгалтерских систем, то сегодня все больше «ритейлеров» для поддержки принятия управленческих решений начинают использовать полноценные системы Business  Intelligence (BI), объединяющие множество источников информации.

Цель проводимого в работе исследования - сформировать модель управления системами бизнес - аналитики (BI/BA систем) путем создания Центра компетенций, построенного на основе сервисной модели.

Основные задачи, решаемые в процессе работы:

• провести анализ рынка решений BI /ВА
• провести анализ лучших  практик и подходов по управлению BI системами;
• проанализировать достоинства и недостатки компонентного   и сервисного  подхода  к организации взаимодействия ИТ - службы   и бизнес подразделений компаний;
• определить  организационную структуру  центра BI компетенций, должностные позиции и ключевые обязанности сотрудников команды

Текущее положение в ритейле характеризует несколько ключевых тенденций. Во-первых, это существенное сокращение расходов, в том числе и на информационные технологии. С одной стороны, это оказывает влияние на уменьшение себестоимости товаров и услуг. С другой стороны, иногда решения о сокращении затрат принимаются на основе данных, отражающих не полную картину бизнеса, что может привести к возникновению риска принятия ошибочного решения. Из-за неполноценной картины могут быть пропущены действительно хорошие возможности сокращения затрат. Во-вторых, приоритетное значение приобрели такие задачи, как оптимизация ассортимента и построение эффективной модели логистики. Решение таких задач невозможно без глубокого понимания действующей модели бизнеса. Необходимость тщательного анализа текущей ситуации и потребностей становится жизненно необходимым, бизнес- критичным процессом в ритейле. BI-система предоставляет сотрудникам информацию, которая способна сделать их работу более эффективной, и охватывает все основные направления внутри компании: финансы, маркетинг, товародвижение, логистику, управление персоналом, информационные технологии. Отраслевая специфика определяет набор показателей, характерных именно для ритейла, например, динамика продаж, выручка с квадратного метра торговой площади, оборачиваемость товарных запасов. Казалось бы, что в рамках одной компании определения этих показателей идентично, но на практике это часто не так. Понятие «выручка» может по-разному пониматься в разных департаментах одной компании.  Поэтому критически важным видится создание «единой версии правды»  Зачастую только использование системы BI,  распространенной на всю организацию, позволяет устранить разную трактовку этих показателей, методику их расчета.    Для ритейла характерен большой объем данных и BI-решения, начиная от хранилища данных и заканчивая средствами визуализации и распространения результатов анализа должно обладать достаточной производительностью и масштабируемостью. Помимо этого нужны гибкие инструменты интеграции и очистки данных, средства поиска закономерностей и крайне важным является создание центра компетенций, в рамках которого и планируется предоставление сервисов по предоставлению знаний.

• Мировая практика показывает, что   организации, создавшие  у себя центры BICC, уже отметили следующие преимущества:
• Расширение  использования интеллектуального  анализа  для поддержки стратегических целей (74%);
• Повышение степени удовлетворенности  корпоративных пользователей (48%);
• Улучшение понимания значения интеллектуального анализа для обеспечения устойчивого роста  (45%);
• Повышение скорости  принятия решений (45%);
• Снижение затрат на персонал (26%) и  ПО (24%)

Краткие выводы по работе:  

Обновленная  орг.  структура ИТ службы  содержит  принципиально  новое подразделение - Центр компетенций по анализу данных. Самым верным способом построить новую структурную единицу, будет  использовать уже имеющееся подразделение в рамках департамента ИТ. После создания центра компетенция ИТ подразделение окончательно перейдет на  сервисную модель  управления. Это важный шаг по созданию современного,  хорошо организованного сервисного подразделения.