Внедрение CRM решения в розничной торговле нефтепродуктами на примере Татнефть-АЗС-Запад

Темирова Е.М.
выпускник группы MBA CIO 29
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Рыночная конкуренция, свойственная в настоящее время всем отраслям бизнеса, а также постоянный рост требований клиентов компаний к качеству предоставляемых ими услуг и продукции обуславливает необходимость поиска предпринимателями новых путей и способов привлечения и удержания клиентов. Во многом эффективность решения данного вопроса определяется качеством организации процессов взаимодействия с клиентами, то есть процессу, в значительной степени  зависящему от наличия на предприятии современных средств IT-поддержки. В частности, речь идет о

CRM-системах (Customer Relationship Management,  система управления взаимоотношениями с клиентами). 

CRM-системы обеспечивают высокое качество и эффективность всего цикла общения с заказчиком, всех каналов и точек соприкосновения с клиентами. Объединяя их, система решает попутно конкретные задачи каждого этапа взаимоотношений с клиентами – от первого обращения в компанию и до задействования механизмов повышения его лояльности.  Ожидаемым эффектом от внедрения CRM-решений является повышение оперативности и качества работы с клиентами с одновременным уменьшением затрат.

По типу решения CRM-системы делятся на коробочные решения, интегрированные решения и модули в ERP-системе.  При выборе варианта решения следует изначально определить продукт, который станет возможно наиболее рационально интегрировать с существующей ERP-системой.

Актуальность внедрения современной CRM-системы в компании «Татнефть-АЗС-Запад» была обусловлена необходимостью формирования стабильной лояльности потребителей, поскольку компания работает на высоко конкурентном рынке и испытывает постоянные трудности с привлечением новых клиентов и удержанием существующих. Технически и структурно компания была готова к внедрению новейших информационных систем и технологий.

Управление производственными и бизнес-процессами в Компании осуществляется на основе интегрированной системы SAP. В  рамках проекта по усовершенствованию системы управления в рознично-сбытовой сети «Татнефти», на «Татнефть-АЗС-Запад» была внедрена система бизнес-моделирования. Начиная с 2009 года на ООО «Татнефть-АЗС-Запад» проводится реализация проекта по автоматизации документооборота организации. С 2011 года «Татнефть» запустила приложение (версию программного обеспечения) для мобильных устройств на базе платформы Apple iOS (iPhone/iPad) и Android, позво-ляющее клиентам получить информацию о ближайших АЗС «Татнефть», ценах на топливо, о дополнительном сервисе, а также оставить отзыв о качестве работы АЗС.

Информационные технологии рассматриваются компанией как инструмент, позволяющий повысить эффективность бизнеса и способствующий достижению стратегических бизнес-задач.

В 2009 году Компанией ООО «Татнефть-АЗС Запад» был приобретен программный продукт «1С: Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM) 8», который был специально разработан для компаний, строящих систему управления бизнесом согласно концепции CRM.

Преимуществом программы «1С: Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM) 8» является то, что в ней сохранены все возможности конфигурации «Управление торговлей» и добавлен расширенный функционал по управлению взаимоотношениями с клиентами – «1С:CRM ПРОФ 8».

Однако до сегодняшнего момента функционал CRM-системы компанией фактически не использовался.

В настоящее время компания ставит следующие технические задачи перед CRM-системой:

Учитывая тот факт, что в компании уже установлено ПО на базе «1С», наиболее оптимальным решением стала доработка существующей CRM-системы под требования компании, а не покупка и внедрение нового внешнего ПО. Сравнительный анализ существующих предложений от 1С позволил определить, что наиболее полно потребностям компании соответствует система «1C:CRM2: КОРП». 

Для реализации проекта внедрения ПО была сформирована команда проекта в составе руководителя, куратора, системного архитектора и предметных экспертов, как со стороны Исполнителя, так и со стороны компании. Как известно, любая автоматизация невозможна без приведение в соответствие с задачами компании существующих бизнес-процессов. В связи с чем, на начальном этапе были оптимизированы бизнес-процессы и регламентированы отношения с различными группами клиентов.  Кроме того, было разработано детальное техническое задание, определяющее функциональные сферы внедрения ПО.

В целях повышения заинтересованности участников проекта в его реализации была предусмотрена дополнительная мотивация участников проектных групп. Работы по внедрению было решено осуществлять при непосредственном участии внешних консультантов – специалистов компании-разработчика. Для эффектной работы над проектом, была сформулирована CRM-стратегия предприятия. Для эффективной реализации проекта был составлен план-график в виде диаграммы Ганта в котором весь период внедрения разбит на 2 глобальных этапа – первоначальное внедрение ПО и его модернизация и оптимизация в 2013 году.  

В целях снижения возможных рисков, присущих всем проектам внедрения ИС, были предприняты следующие меры: руководство компании выразило высокую заинтересованность в планируемых изменениях, к внешним консультантам и участникам проекта были предъявлены особые требования по уровню квалификации и надежности, все изменения в технологических процессах оформляются регламентирующими документами и подробным разъяснением сотрудникам выгод от данных внедрений, команда проекта формировалась не только из сотрудников ИТ-служб, но и из специалистов, которым предстоит работать с данной ИС в дальнейшем. Важным элементом проекта является постоянный мониторинг рисков и проблем, связанных с ними, что реализуется благодаря регулярным отчетам о ходе и состоянии проекта.

Каждому бизнесу соответствует ряд параметров, напрямую зависящих от CRM-системы. К примеру, в нефтесервисном бизнесе ими являются уровень подключений клиентов, продолжительность взаимоотношений и сумма месячной  выручки на одного клиента. Одним из оптимальных методов проведения оценки является расчет ROI (возврат на вложенную сумму).

Стоимость проектного решения с учетом затрат на приобретение ПО, его индивидуальную доработку, работы по установке и настройке, обучение персонала и поддержку разработчиком в течение 2-х месяцев, а также затрат на мотивацию участников команды проекта составила 479,2 ыс. Руб.

Ожидаемым доходов от внедрения программы, с учетом запланированного увеличения объемов выручки на 30%, увеличения клиентской базы на 20%, снижения затрат на маркетинг на 20%, составит 70 млн. руб.

Таким образом, ROI составит 146,1 единиц, что является отражением многократной окупаемости проектных вложений.

Для более достоверной оценки эффективности предлагаемого внедрения, мы определили совокупную стоимость проекта методом оценки дисконтированных интегральных затрат на проект за 3 года, что составило 357 708 руб. Также был проиндексирован ожидаемый показатель прибыли проекта за 3 года  - итоговое значение составило 162 млн. руб.

После реализации внедрения ожидается увеличение эффективности работы менеджеров, чему будет способствовать ускорение оформления заказов и всей необходимой документации. К числу дополнительных преимуществ относится минимальный объем проведения дополнительного обучения сотрудников, так как благодаря использованию на предприятии базового программного продукта, персонал уже имеет навыки работы с ним.

Анализ прогнозной экономической эффективности показывает, что при сравнительно небольших затратах на приобретение и внедрение программного комплекса, достаточно нескольких месяцев для их окупаемости и повышения доходности компании.