Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь
Опыт внедрения процессов ITSM на примере розничных сетей
Лищинский А.Н.
выпускник группы MBA CIO 29
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ
В данной работе автор, на основе публикаций известных отечественных и зарубежных консультантов сделает попытку обобщить предполагаемые слагаемые успешного проекта внедрения процессов ITSM. Далее на примере собственного опыта раскрыть каждый собранный фактор успеха и составить для каждого конкретного проекта свой набор выполненных или невыполненных в ходе проекта факторов, а также описать к чему привело выполнение проекта с определенным набором факторов в конечном итоге. В качестве примера будут рассмотрены предприятия розничной торговли из разных сфер экономики, такие как FMCG – на примере эксклюзивного дилера табачной компании «BAT», время старта проекта 2004 год, финансового сектора на примере банка «Хоум Кредит энд Финанс Банк», входящего в тройку лидеров розничного кредитования России,проект стартовал в 2006 году, а также на примере одного из крупнейших продуктовых ритейлеров компании «X5 ритейл групп», дата старта проектной программы 2008 год.
Полезность данной работы для читателя, автор надеется будет в определении набора факторов успеха и возможности «заглянуть в будущее» на опыте автора , увидеть как та или иная конфигурация факторов успеха, влияет на проект и как может отразится на проекте в целом.
Как известно в столярном деле, для построения какого-либо предмета из составляющих элементов, обязательно необходимо на каждом элементе отстрогать две базовые плоскости, от которых в дальнейшем будет происходить дальнейший процесс разметки, обработки, сборки готового изделия. По аналогии с данным процессом, автор предположил, что для успешного построения и внедрения процесса управления ИТ услугами также необходимо иметь две базовые плоскости. Такими плоскостями (факторами успеха), с точки зрения автора, могут выступить предпосылки и необходимые условия.
В данной работе проводится попытка на основе изучения публикаций ведущих российских и зарубежных консультантов и собственного опыта автора на примере участия в трех проектах внедрения процессов ITSM в крупных российских розничных компаниях провести сбор и обобщение необходимых условий и предпосылок успешного внедрения процессов ITSM.
Попробуем задать одну из базовых плоскостей и ответить на вопрос « Почему?»:
Во-первых с точки зрения технических факторов, а именно способности различных типов архитектур корпоративных информационных систем (КИС) к построению ИТ- услуг.
Во-вторых с точки зрения устойчивых форм организации ИТ служб.
После определения предпосылок лежащих на одной из базовых плоскостей, попробуем, на основе публикаций ведущих экспертов в области внедрения ITSM проектов в профильных источниках, а также на основе своего собственного опыта, определить перечень необходимых условий, одной из сторон факторов успеха, для результативного внедрения процессов управления ИТ на основе методологии ITIL. Для удобства дальнейшего чтения и использования автор пронумеровал условия. После номера дал краткое описание и развернутую характеристику каждого условия, а также причины, по которым условие вошло в список необходимых с точки зрения авторов публикаций и автора данной работы:
- Поддержка «сверху» - сточки зрения автора, любое начинание без поддержки руководства (или можно назвать по-другому – владельцев ресурсов) обречено на провал, так как для него необходимы ресурсы в виде денежных средств, людей, времени и т.д.
- Цели внедрения - Необходимо четко определить цели внедрения, в противном случае мы получаем корабль, болтающийся на волнах без цели, более того, отсутствие целей также не даст четко определить «градусники» (см.п.4) и набор с последовательностью внедрения.
- Набор и последовательность Набор и последовательности можно перефразировать по-другому- как задачи по достижению цели, а задачи это конкретные планы, которых можно достичь, следуя определённому количеству шагов или, по другому, это «шаги» к цели, действия, которые приведут к ее осуществлению.
- «Градусники» - Определение и документальное закрепление KPI и метрик внедряемых процессов, для возможности в дальнейшем единообразного понимания всеми сторонами внедрения ( как правило между бизнесом, ИТ-департаментом и консалтинговой фирмой) успешности\не успешности проекта. Другими словами некоторые, заранее согласованные, единицы измерения (метрики), понятные всем сторонам и количественное выражение цели внедрения в соответствующих единицах измерения.
- Уровень корпоративной культуры и персонала - Оценка сотрудников компании с точки зрения уровня корпоративной культуры компании:
- - развитость коммуникаций внутри компании
- - стили управления
Все дело в людях. На наших предприятиях как правило, очень мало внимания уделяется развитию сотрудников, их взаимодействия с руководством. Системно никто не организует обучения персонала и тренинги для групп. Руководство полагает, что сотрудники сами вдруг получат все необходимые им компетенции и полномочия для эффективной работы.
Становление компании как клиенто- и сервисно-ориентированной – это, прежде всего, изменение в культуре.
6. «Двигатель» - Наличие «двигателя» проекта . Выступать в качестве двигателя может ИТ директор, (см.выше), но зачастую это не всегда возможно. Тогда таким человеком должен выступить достаточно высокопоставленный менеджер, например 1-линейки подчинения CIO, для возможности более оперативно решать вопросы и при необходимости их эскалировать вплоть до первого лица компании. Данная фигура должна нести положительную синергию, иметь высокую харизматичность, чтобы повести за собой людей, разрешать оперативно любые вопросы связанные с проектом, верить и заряжать окружающих в успех проекта.
7. Быстрые победы - Планирование «быстрых» побед необходимо для борьбы с циниками и большим привлечением сотрудников к процессному управлению.
8. Цикл Деминга (PDCA) - Сделать результаты проекта необратимыми. В реальном мире нет ничего статического, любая организация, любой процесс есть непрерывно меняющеюся реальность и поэтому совершенно необходимо, чтобы избежать деградации построенных процессов запустить механизм постоянного улучшения качества, так называемый цикл Деминга. Это позволит построенным процессам, по меньшей мере, оставаться на некотором зафиксированном уровне, еще лучше, если этот цикл будет направлен на постоянное улучшение результатов деятельности по управлению процессами.
Делая заключительные выводы по представленным конфигурациям наборов предпосылок и параметров можно сделать выводы о том, что предположение, выдвинутое в начале работы, нашло свое подтверждение на практическом опыте автора работы, таким образом можно сказать следующее:
Первая конфигурация привела нас к успешному завершению проекта, но сам проект проектом внедрения ИТ услуг назвать нельзя, потому, что были не были выполнены базовые предпосылки, бизнес не готов был договариваться с ИТ, собственник, он же генеральный директор Предприятия искренне не понимал, как его «собственность» может прийти к нему и с ним начать договариваться. Что соответственно вылилось в создание некой дополнительной автоматизированной машины , на базе платформы ITIL, по управлению и подстегиванию персонала , машины по раздаче и контролю выполнения заданий. Именно поэтому не отмечено «-» дальнейшее развитие системы набора последовательности внедрения. Весь проект завершился именно на создании Сервис Деск, управления инцидентами, проблемами и частично управления изменениями. Таким образом если исходит от цели проекта – внедрения процесса управления ИТ услугами – проект неудачен и не мог завершиться удачей, если исходить из цели создания машины для подстегивания и контроля исполнителей операционной деятельности проект – удачен и даже более того. Созданная машина распространила свои щупальца и на бизнес процессы – яркий тому представитель – процесс управления просроченной задолженностью.
Следующая конфигурация показывает нам, что даже в условиях сильной интеграции и попытке перехода ИТ команды от «Пожарной команды» к «Центру компетенции» , на все представленные «+», ошибка при определении целей и набора последовательностей, да еще при наложении сопутствующих отрицательных факторов в виде противодействия бездействием директора по ИТ, приводит к формализации проекта, за внешне правильно выполненным проектом, скрываются промахи в отсутствии целей, что в свою очередь создает общий отрицательный синергетический эффект и приводит в конечном итоге к потере интереса к проекту со стороны бизнес руководства компании и отношения по остаточному принципу. Необходимо признать, что сам сервис деск был создан, средство автоматизации настроено и правильно работало, персонал обучен, конечно, Банк какую-то пользу получал от работы процесса управления инцидентами, но она на порядок меньше, чем если бы, были сделаны правильные вещи, правильно. В целом проект признан успешным, но ни руководство ИТ и Банка, ни подрядчик, не любят вспоминать этот проект и в копилку своих побед никто его не занес.
Конфигурация три показывает нам наличие всех предпосылок и условий, особенно здесь хотелось отметить, роль «двигателя». Важность его выходит на первый план потому, что несмотря на наличие все факторов успешного внедрения проекта ИТСМ, проект развивался достаточно долго и тяжело, можно в качестве примера привести неоднократную смену субподрядчиков разрабатывающих сам процесс непосредственно, «учебу на живом» подрядчика по настройке системы автоматизации, все это привело к затягиванию проекта, постоянному переносу сроков, в конечном итоге срок между установочным совещанием о старте проекта и стартом пилота! Прошло около 1,5 года, вместо запланированных 6 месяцев. Именно в таких условиях, позиция «двигателя» позволяет проекту держаться на «плаву» поддерживать уверенность у членов проектной команды, не давать затухать «огню», даже в условиях потери энтузиазма проектной командой. В конечном итоге можно сообщить, что проект завершился успехом, признан крупнейшим внедрением по итогам 2009 года подобного класса систем в России. Количество обрабатываемых обращений выросло с 5000 в месяц до 50000 в месяц. Сервис Деск состоял из мини контакт центра и 1 линии поддержки. Более того, после объединения ИТ Дирекции и дирекции инженерной эксплуатации в единый блок поддержки бизнеса БПБ, система, процесс и Сервис Деск были легко, в течении одного месяца масштабированы на охват инцидентов и работ связанных с инженерной эксплуатацией. Общее количество регистрированных обращений выросло до 125 тысяч в месяц.
Таким образом на основании вышеизложенного материала, можно сделать общий вывод из данной работы, с большей долей уверенности, успешность внедрения проекта по внедрению процессов управления ИТ услугами при соблюдении всех предпосылок и условий, при отсутствии какой-либо предпосылки
Проект скорее всего будет внедрением «машины» управления операционной деятельностью, при отсутствии четких , ясных и понятных целей и набора последовательности проект может «скатиться» к формализму, потеряв при этом полезность для бизнеса.
И в заключение хотелось бы отметить, что в конечном итоге все решают люди, и не последнюю очередь может играть роль «двигателя» проекта, что показано в конфигурации.
- Войдите на сайт для отправки комментариев