Вывод ИТ-подразделения и передача на аутсорсинг функций ИТ-поддержки в группе компаний

Гришин Д.Н.
выпускник группы MBA CIO-40
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

ВВЕДЕНИЕ

В последние несколько лет на российском ИТ-рынке можно было наблюдатьдовольно много попытоквывода корпоративных ИТ-служб на аутсорсинг.  Происходило и происходит это в различных отраслях, при этом, наиболее распространенным мотивом выводанепрофильных для бизнеса ИТ-активов – это ожидание бизнесом снижениязатрат на ИТ, и, в тоже время, повышения качества ИТ-обслуживания.  Вопрос о снижении затрат и эффективностиИТ приобрел особую остроту в последнее время, когда в условияхэкономического кризиса большинствокомпаний начало сокращать не только бюджеты развития, но и все возможные побочные для бизнеса издержки. Как уже неоднократно бывало в недавней истории,в подобных экономических условиях  первыми попадают «под раздачу» те подразделения и проекты, эффективность которых бизнесу неочевидна, либо вызывает вопросы, и, зачастую, это –ИТ-проекты и ИТ-подразделения компаний.

На деле практика подобных мероприятий показывает, что снижение затрат на ИТ-услуги и повышение их уровняпроисходят далеко не всегда, а если и происходит, то не так быстро, как хотелось бы бизнесу. В действительности, как следствие  этих шагов, существуют значительные риски как роста реальных затрат,так и снижения уровня качества предоставляемых ИТ-услуг, а также потери большей части квалифицированного ИТ-персонала.

АУТСОРСИНГ, КАК ВОЗМОЖНОСТЬ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

Целью аутсорсинга можно считатьсоздание рыночных стимулов, связанных с финансовой заинтересованностью и ответственностью исполнителя за уровень качества предоставляемых услуг. Снижениезатрат на эти услуги и повышение их качества для клиента– возможный эффект.

Чтобы указанные стимулы заработали, не достаточно, как многие считают, просто вывести ИТ-службу за штати объявить старые функциональные обязанности

каталогом услуг с тарифами, от которых теперь будет зависеть зарплата ИТ-

персонала.

Однако, наряду с классическим аутсорсингом существует множество других стратегий, так называемого,«сорсинга», то естьмножество видов организации предоставления ИТ-услуг, каждый из которыхтакже создает своюсистему ответственности. В большинстве случаев, в условиях  реальных организаций, почти все виды встречаются всочетании друг с другом, и образуют своеобразную схему распределенияответственности.

Цель данной работы – рассмотреть на примереодин из возможных вариантов вывода ИТ-подразделения небольшой группы компаний в отдельное юридическое лицо, и опыт перевода основных ИТ-сервисов на аутсорсинг.

 Наша задача описать организацию, проанализировать ее структуру и место в ней ИТ службы, понять  предпосылки изменений, разобрать шаги перехода к новой форме взаимоотношений ИТ-подразделения и бизнеса, попробовать оценитьее плюсы и минусы.

КОМПАНИЯ: ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ И ПРЕДПОСЫЛКИ ТРАНСФОРМАЦИИ

Объектом обсуждения является группа компаний, состоящая из материнской компании-интегратора в области инженерных систем и коммуникаций, небольшого дистрибуторского центра и компании оператора ЦОД, предоставляющей услуги хостинга, размещения серверного оборудования,  предоставления серверов, серверных стоек и серверных платформ в аренду.

Исторически, ИТ обслуживание основной компании осуществлялось в полном объеме силами собственных специалистов, их состав и подбор определялся теми целями и задачами, которые ставил бизнес на этапе бурного развития, т.к. все чаще возникали потребности в ИТ обеспечении основных проектов. Со временем, некоторые направления деятельности компании выделились в самостоятельные бизнес-единицы, а количество компетенций ИТ выросло, и появилась возможность предлагать их на рынке не только в совокупности с другими решениями компании, но и как самостоятельные продукты. При этом, в части разработки программных средств и поддержки ERP-системы, сложилась независимая от ИТ-департамента система подчинения и управления просуществовавшая некоторое время, как  одно из бизнес направлений.

 Однако, внешние экономические факторы внесли свои коррективы, и в какой-то момент стало понятно, что на развитие направления ИТ, как самостоятельного бизнеса, ресурсов у компании нет, кроме того, усугубляющиеся кризисные явления в экономике заставляли искать пути общей оптимизации и минимизации расходов, в том числе, за счет изменения организационной структуры, сокращения персонала, повышения прозрачности расходных частей бюджета.

Как это порой бывает в сложные периоды жизни компаний, зачастую, акционеры, пытающиеся найти выход из сложившейся ситуации, больше прислушиваются к тем руководителям, которые готовы предложить «быстрые и эффективные» решения (а еще лучше и недорогие), пусть, лишь, и с сиюминутным, но хорошо заметным, поначалу, эффектом.  На этом фоне, а так же в силу некоторых, возможно, политических соображений, было принято решение вывести департамент информационных технологий из состава головной компании, перевести основных специалистов в дочернюю компанию оператор ЦОД, и уже у нее приобретать все ИТ-услуги, за исключением поддержки ERP и системы электронного документооборота. В целом, для исполнительного руководства – это также прекрасная возможность отчитаться о сокращении штата, расходов на ФОТ и «оптимизации» части бизнес-процессов внутри компании.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ

В ходе данного проекта, были решены задачи:

- кадровой оптимизации ИТ-подразделения с учетом предстоящей интеграции его с внешней действующей бизнес-единицей;

- выработки соглашения об уровне сервиса с материнской компанией;

- согласованы условия и порядок расчетов между компаниями за выполненные работы и оказанные услуги (для этого был проведен анализа рынка ИТ-услуг в соответствующем сегменте);

- решены некоторые вопросы стандартизации перечня оказываемых ИТ-услуг и вывода их на внешний рынок, с целью компенсации потерь бюджетного финансирования;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотренный в работе вариантперехода на аутсорсинг, безусловно,имеет свои особенности, также как и другие возможные способы. Вряд ли это стопроцентные  проблемы, с которыми необходимо бороться, но, скорее, свойства, которые проявляются в управлении ИТ-услугами, и которые надо учитывать, выбирая пути реализации. У каждого сценария есть свои особенности формирования и использования каталога ИТ-услуг и SLA (соглашение об уровне предоставляемых услуг), особенности функционирования процессов управления ИТ-услугами, а также иособенности функционированияServiceDesk. Понимание разнообразия сценариев сорсинга и их внутреннего устройства открывают больше возможностей как для потребителей ИТ, так и поставщиков ИТ-услуг различного уровня.