Оптимизация приобретения ИТ активов в группе компаний "Башнефтегеофизика"

Тарасов Н.А.

Выпускник группы ITM -15

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В современном мире, для сохранения конкурентоспособности, бизнесу необходимо постоянно развиваться, в том числе и за счет совершенствование своих технологий. Что влечет за собой увеличение потребности в ИТ-услугах. Данная тенденция не обошла стороной и компании геофизической отрасли.

В 2017 году в АО «Башнефтегеофизика» была создана Информационно-технологическая служба (ИТС). В которой объединились все ИТ специалисты и перешли в подчинение заместителю генерального директора АО «Башнефтегеофизика» по ИТ.  С начала работы ИТС встал вопрос об Управлении ИТ-инфраструктурой и учетом ИТ-имущества (IT AssetManagement , ITAM) и управлением закупок в области ИТ.

Данные вопросы были поставлены перед отделом развития ИТ.

По состоянию на начало 2017 года все закупки проходят через конкурсные процедуры службы выбора поставщиков. Основными задачами службы являются выбор поставщиков с наименьшим ценовым предложением (без ущерба качеству продукции/услуги) и сокращению коррупционной составляющей на всех уровнях. Комитет по выбору поставщиков возглавил Генеральный директор.

При работе совместно со службой выбора поставщиков были обнаружены некоторые недостатки, а именно:

•          Продолжительность процедуры «от заявки до поставки» (до 60 календарных дней);

•          При проведении некоторых процедур по поставке оборудования (например, серверов) победитель известен заранее. Процедура носила формальный характер.

Также возникла проблема учета и инвентаризации ИТ активов. Отслеживание окончания лицензионного периода программного обеспечения. В подразделениях Общества и группы компании наблюдается «зоопарк» техники, нет стандартов. Что, опять же усложняло процесс снабжения ИТ активами, а именно составления заявки/технического задания.

Работы по этому направлению начались с анализа рынка ИТ активов в России. Итак, три крупнейших дистрибьютера и три менее крупных поставляют в Россию около 90 % ИТ активов. «обойти» их сложно и нет смысла. Далее продукция поступает к региональным ресселерам работающих на рынке B2B. От них продукция и поступает к конечному пользователю.

Дистрибьютеры не продают продукцию конечным пользователям для поддержания сети ресселеров. Также ресселеры имеют статусы у дистрибьютеров в зависимости от объема купленной продукции, что позволяет им получать скидки в будущем.

После анализа рынка была предпринята попытка найти и управлять ключевым ограничением системы («бутылочным горлышком»), которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.

Анализируя бизнес-процесс закупки пришли к выводу, что данным «горлышком» является этап «определение поставщика» в привязке к временному фактору.

Стало понятно, что, имея внешние факторы (на которые мы не можем влиять) и процесс конкурсных процедур, усилия надо прилагать к процессу процедур.

Кратко описав свои мысли, я обратился к руководству компании с просьбой исключить конкурсные процедуры, и под ответственность заместителя генерального директора по информационным технологиям, дать нам карт-бланш в этом направлении. Предварительно были предложено несколько новых схем работы, но просили, именно, карт-бланш, для оперативного маневрирования.

Получив такое разрешение и оформив соответствующий приказ продолжили анализ схем.

Общей идеей был переход на новый уровень отношений с поставщиком.

Первой проработали схему, в которой ресселером бы являлась одно из предприятий группы компаний.

Такая схема позволяла сэкономить денежные средства:

·        не выпуская их из группы компаний;

·        за счет минимальной наценки «своего» ресселера.

Был проведена пилотная закупка через дочернее общество в качестве ресселера. С целью оптимизации временных и финансовых затрат в марте 2016 года была проведена тестовая закупка ИТ активов, минуя «региональных» поставщиков (по сути являющимися реселлерами московских поставщиков). В роли реселлера выступило ООО «ХХХ» (дочерняя организация).

Следующим этапом проработали схему при, которой сам процесс закупки отдать на outsource.За собой оставить лишь функцию контроля за сторонней организацией. С одним из основных поставщиков были проведены переговоры и готовы были заключить контракт и производить закуп ИТ активов у единого поставщика на взаимовыгодных условиях. Поставщику также интересна данная схема так, как он получает постоянный денежный поток. Который ему необходим для поддержания статуса в банке (увеличенный овердрафт) и поддержания статуса у дистрибьютеров (дополнительные скидки за объем поставок). А сверхприбыль поставщик получает от других покупателей.Однако, данная схема имела несколько весомых недостатка.

В итоге для сокращения времени «от заявки до поставки» и соблюдением (или незначительным отклонением) задач (правил), поставленных перед комитетом, приняли решение проводить своими силами «миниконкурс», максимально автоматизировав процесс. Передача функционала по выбору поставщика позволила появится полноценному хозяину всего процесса, выстроить цепочку создания ценностей.

Основные моменты:

1.      Сократить число потенциальных поставщиков. Оставив только проверенных, с высокой степенью лояльности к группе компаний;

2.      При этом остаться открытым для новых потенциальных поставщиков;

3.      Процедуру проводить в один этап, без проведения торгов, оповещая потенциальных поставщиков о том, что первое предложение является окончательным. Это позволит (и позволило) сократить время на выбор. Также это имело экономический эффект. Перед торгами потенциальные поставщики закладывают сверх маржу для маневрирования при торгах. Часто часть от сверхприбыли оставалась и удавалось выигрывать;

4.      Хранить архив процедур, желательно в электронном виде.

Для бизнес-процесса закупки был выбран корпоративный портал на основе продукта Битрикс 24. Основной функционал уже содержится в «коробочной» версии. Необходимы доработки для полного удовлетворения наших потребностей. Работы по доработке функционала ведется силами отдела развития ИТ. Без привлечения интеграторов и без дополнительных затрат.

Для контрактования выбрана система электронного документооборота «Директум».

Для учета всего жизненного цикла ИТ-активов выбран модуль «ИТ-активы» ПО «Инфраменеджер».

Были определены и согласованы основные факторы успешности проекта:

1.      Сокращение времени «от заявки до поставки» до 2-3 календарных дней для стандартного оборудования и ПО, до 14 дней при «экзотике»;

2.      Прозрачность всех процедур и процессов: архив всех переписок и документов с возможностью восстановления процесса;

3.      Конечные цены (с учетом внешних факторов) ниже либо равны рыночным;

4.      Конечные цены (с учетом объективных факторов) ниже либо равны последним процедурам комитета.

Данные факторы постоянны (нет конечной даты).

5.      Внедрить программный комплекс и отладить все процессы касаемо закупки ИТ активов. Срок 31 декабря 2017г.

Проект ведется силами отдела развития информационных технологий. Без дополнительных затрат и увеличения штата. После полноценного внедрения процесс должен передан из отдела, но остаться в рамках ИТ службы. Так, как снабжение не является задачей отдела.

На данный момент закуп ИТ активов ведется «в ручном» режиме. Копится опыт, оптимизируются бизнес схемы такого закупа. И параллельно ведется разработка модуля в корпоративном портале на основе Битрикс 24.

Также, стоит отметить, что данный модуль заинтересовал комитет по выбору поставщиков Общества. Было принято решение автоматизировать работу комитета за основу взяв модуль по закупу ИТ активов, изменив бизнес схему.

Ведутся работы (окончательный этап) по шаблонам контрактования системы электронного документооборота «Директум». И учета ИТ активов в модуле ПО «Инфраменеджер» с системой штрихкодирования, привязки к бухгалтерской информации и «покабинетному» расположению оборудования.

На данный момент:

1.      Выпущен приказ о закупке ИТ активов минуя комитет по выбору поставщиков;

2.      Существенно сокращено время проходящее от заявки на ИТ активы до поставки таковых непосредственно в подразделение (в среднем, на 50-70%);

3.      Закреплены стандарты по некоторым видам ИТ активов;

4.      Получен опыт работы на рынке ИТ активов;

5.      На завершающем этапе находятся модули трех программных продуктов;

6.      Предложенные и реализуемые схемы имеют высокую степень прозрачности для руководства компании и службы аудита;

7.      Сформирована команда единомышленников в ИТ службе Общества;

Есть все основания полагать в успешности реализации проекта к назначенной руководством дате!