Внедрение CRM-системы на платформе 1С

Санин С.Н.
выпускник группы ITM-21
Школа IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ.

Наше поколение стало свидетелем глобализации экономики, когда продукты и услуги начинают свободно продвигаться  по всему миру, уже не сдерживаемые границами и политическими блоками. Уже привычны для нас неотъемлемые атрибуты развитых стран такие как: свежие фрукты и овощи круглый год на прилавках магазинов, мясо из Аргентины и Австралии, бытовую технику из стран Азии и т.д. этот список можно продолжать и продолжать. Это результаты мировой интеграции.  Но глобализация экономики имеет и другую, сторону. Теперь проблемы в экономике одной страны, вызывают цепную реакцию проблем в других странах,  пока они  не охватывают весь мир. В нашей памяти ещё свежо воспоминание о кризисе, совсем недавно потрясшего мировую экономику. Отголоски его до сих пор прокатываются по миру. Это было время,  когда рушились финансовые пирамиды, закрывались компании, когда рынок съёжился и затаился в ожидании того, чем всё это закончится.  Многие понимали,  что основной «кризис», не где-то там, а у нас в головах.  Основной массой людей  в такие моменты двигают «панические настроения».  Кто-то идёт и забирает все свои деньги из банков («пока банк не обанкротился»), и он банкротится, после того, как приходит большая часть вкладчиков и требует назад свои деньги.  Тот, кто успел забрать свои деньги, начинает скупать валюту, или наоборот сбрасывать её по заниженному курсу, а вырученные деньги складывать под матрас. И всё,  ничего не покупать, только товары первой необходимости, затаиться и ждать, как бы ни стало хуже.  И это ожидание «добивает» экономику. Приведённый пример показывает, как сильно экономика зависит от эмоционального настроя клиентов компаний, коими мы и сами в той или иной степени являемся.

Совсем скоро, наша страна вступает в ВТО. Российские компании становятся полноправными участниками мировой экономики. Перед нами открываются новые, перспективные направления и рынки. Но в тоже время, наш рынок товаров и услуг станет более открытым для зарубежных компаний. Российским компаниям уже сейчас надо бросить все силы на то, чтобы подготовиться к выживанию в обострившейся конкурентной борьбе.  Стремление к победе в этой  борьбе предъявляет новые требования к менеджменту российских компаний.  Его качество надо поднять до мировых уровней и стандартов. Иначе наши организации просто не смогут конкурировать с зарубежными компаниями. Надо искать и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.  И здесь, кроме повышения конкурентоспособности наших товаров и услуг следует особое внимание обратить на покупателя, КЛИЕНТА наших компаний.

Не существует бизнеса без клиентов,  которые своими деньгами голосуют за продукт или услугу. Нет никакого смысла  вкладывать деньги в сотрудников, улучшать продукт, приобретать оборудование и разрабатывать новые технологии, если изначально не определён потребитель всей деятельности, который будет оплачивать сделанные инвестиции и добавленную с их помощью стоимость. Именно по этой причине необходимо рассматривать целесообразность деятельности компании с точки зрения клиента, который через отношения к конечному продукту (услуге) Вашей компании и  определяет «каков ВАШ бизнес и куда он движется».

С другой стороны,  не стоит излишне возвеличивать клиента. Во всём идти у него  на поводу, удовлетворять все его пожелания.   Более обоснован  прагматичный подход: клиент – это актив предприятия, такой же как  заводы, пароходы, автопоезда. Так же как другие активы компании, клиента необходимо обслуживать, как по факту возникшей проблемы, так и планово. Необходимо постоянно следить за его ресурсом, бороться за увеличение его жизненного цикла и «выработки», использовать современные методы взаимодействия между компанией и клиентом, создавая эффективную, двустороннюю, независимую и обезличенную от персоналий компании (в первую очередь менеджеров по работе с клиентами, VIP-клиентами и т.д.)  коммуникационную среду.

В настоящее время в мире существует множество систем подобного класса позволяющих выстраивать и отслеживать описанные отношения между компанией и клиентом, которые получили название CRM-системы (CustomerRelationshipManagement - «управление взаимоотношениями с клиентами»).  Этот перевод  не вызывает разногласий – но вот «наполнение» этого термина смыслом в разных компаниях происходит по-разному. В некоторых компаниях – это  CRM-система (программа в которой надо работать, вносить какую-то информацию…),  в  других  - это     CRM-идеология или даже    CRM-стратегия. Я сторонник того,  чтобы была сначала  CRM-стратегия (CRM затрагивает не только подразделения, которые напрямую контактируют с клиентами – но и всю компанию), затем на основе этой стратегии формировалась  CRM-идеология (я бы даже сказал, соответствующая корпоративная культура), а уже затем, в поддержку этой идеологии  подбиралась или разрабатывалась информационная  - система.  Вот определение  CRM сделанное компанией PriceWaterhouseCoopers : «СRM - это стратегия, нацеленная на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с Заказчиками через понимание их индивидуальных потребностей».  Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путём выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом  применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяет привлекать новых клиентов и помогают удерживать старых.
Понимая, критическую важность правильно выстроить взаимоотношения с клиентами Компания «N&Ko» приняла решение о внедрении системы  CRM. 

«N&Ko» - это небольшая, я бы сказал средняя по российским меркам компания, специализирующаяся на оптовых поставках импортного медицинского оборудования и расходных материалов из Европы и США.  Количество сотрудников примерно 100-300 человек. Компания имеет несколько офисов продаж в Москве, склад и свою логистику.  Кроме того есть филиалы и представительства в ряде стран СНГ  и во  всех крупных региональных центрах Российской Федерации.   Оборудование относится к разряду «сложных» в установке и обслуживании.  Поэтому, кроме поставки оборудования, компания предоставляет услуги по установке, гарантийному и послегарантийному сервисному обслуживанию.  Для этого имеется достаточно внушительный штат сертифицированных сервисных инженеров. Клиенты компании: коммерческие и государственные медицинские учреждения, а также региональные поставщики медицинского оборудования.

В связи с обострившейся конкуренцией, руководство компании приняло решение о внедрении CRM – системы. Это внедрение должно вызвать изменения во всей организации. После него, должен измениться не только порядок ввода информации, но и само отношение к клиенту у всех сотрудников, так или иначе вступающих с ним  в контакт.

Мне было поручено руководить процессом внедрения CRM – системы.  Существует большое количество материалов о том, как надо внедрять информационные системы и CRM-системы в частности.  Существуют стандарты, методики,  «лучшие практики» - одно но,  все они ориентированы и описывают внедрения в крупных компаниях, в ходе которых выделяются большие бюджеты и ресурсы.  Небольшие компании этого себе позволить не могут.

Чем отличается небольшая компания от крупной. Ответ напрашивается сразу – масштабом. Проведём аналогию с цифровой фотографией.  Возьмём хороший,  качественный снимок, сделанный профессиональной камерой. Он конечно большой тяжёлый, неповоротливый,  но зато очень хорошо проработанный – видно очень много деталей.   Теперь, откроем этот снимок в каком-нибудь графическом редакторе и начнём уменьшать масштаб и очень скоро получим нужный нам небольшой размер. Снимок стал маленьким, аккуратным, лёгким и мобильным.  Изображение осталось таким же, но вот детали… детали, при внимательном рассмотрении - слились в какие-то пятна или совсем исчезли.   Также  и небольшие компании. Они на вид очень похожи на крупные, но внутри многие роли  «сжаты»  настолько, что некоторые из них вполне может выполнить один человек,  другие настолько малы, что ими вполне можно пренебречь.  Вместе с тем «проблемы», на которые в крупных компаниях и не обратили бы внимания, в небольших выступают на первый план. Например, человек, который выполняет несколько ролей -  заболеет, уйдёт в отпуск или другую компанию… -  для небольшой компании это становится серьёзной проблемой и угрозой.  Особенно,  если этот человек менеджер по продажам и уходит он вместе со своей «записной книжкой»

Все эти проблемы присутствуют и  в  компании «N&Ko».  И угроза возможной  утечки информации о клиентах, вместе с «мозгами», стоит очень остро. 

При внедрении информационных систем в небольших компаниях нет возможности привлечь  большую проектную команду и всех необходимых специалистов, да и вообще,  сами внедрения обычно производятся «собственными силами».  В этих условиях специфика небольших компаний: «один человек, может исполнять несколько ролей»,  плавно переходит и на проектную группу.  С одной стороны это может быть интересно для участников проекта, каждый может примерить на себя новую роль (в больших же проектах существует жёсткая специализация). С другой, риск того, что проект в итоге завершится неуспешно, сильно возрастает. Для меня этот проект был интересен. 

Новая компания. Новые задачи.  Новые возможности и опыт.  Для  компании, это была уже вторая попытка внедрить  CRM-систему. Предыдущая попытка «благополучно провалилась».

Что осталось (досталось мне) от предыдущей попытки  внедрения:

1. «толстое описание бизнес-процессов»  написанное неизвестным аналитиком на «птичьем», непонятном для бизнеса языке. На самом деле, мне его не дали. Только сказали, что там полный бред, у нас всё не так, надо начинать сначала.
2. Уже было выбрано решение на платформе 1С-Предприятие 8.2
3. Из всей проектной команды остался только Руководитель отдела разработки, остальные покинули компанию.
4. Сотрудники, активно противоборствующие внедрению системы, очень надеялись, что и в этот раз для них всё завершится хорошо и всё останется по-старому.
5. Из плюсов.  Очень серьёзная  поддержка этого проекта, со стороны учредителя и руководства компании

Обстановка с проектом была сложная, но как говорится «глаза боятся, а руки делают». Предстояло изучить все материалы, оставшиеся от предыдущей проектной команды, более тесно познакомится с самой компанией и тем, чем она занимается, сформировать новую проектную команду, попытаться разобраться  с политическим окружением и подводными течениями, чтобы не утонуть в мутных водах корпоративной политики, преодолеть сопротивление и заинтересовать пользователей, превратить их в своих единомышленников.  Ну и, в конце концов, внедрить такую нужную для компании систему.

Проект был реализован. Цели достигнуты

В результате внедрения этой системы компания получила мощный инструмент, для управления взаимоотношениями с клиентами.  Теперь система связывает единой политикой общения с клиентом всю компанию,  начиная от секретарей   и заканчивая сотрудниками на складе, которые договариваются об удобном времени доставки. Клиенты стали получать большее удовлетворение от работы с компанией, повысилась их лояльность. Маркетинговые мероприятия и рекламные акции стали адресными и персонализированными, что существенно повысило их эффективность.