Управление проектом модернизации мультисервисной сети в компании Энел ОГК-5

Беляков А.М.
выпускник группы ITM-21
Школа IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ.

1. Введение

1.1 Описание  компании

Энел ОГК-5 — это российская энергетическая компания, которая была создана  основана в октябре 2004 года в результате реформы РАО «ЕЭС России». До июля 2009 года компания  года носила название ОАО «Пятая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-5»). В состав Энел ОГК-5 входят пять филиалов: Конаковская ГРЭС, Невинномысская ГРЭС, Среднеуральская ГРЭС иРефтинская ГРЭС, а также филиал «Центральный офис», расположенный в г. Москве.

1.2. Предпосылки к началу проекта

Исторически  филиалы  компании являлись самостоятельными предприятиями и ИТ службы этих предприятий даже после объединения  в одну компанию, до определенной степени,  развивались также самостоятельно, сохраняя и поддерживая уже сложившуюся сетевую инфраструктуру.

Самостоятельность касалась  политик управления инфраструктурой, выбора вендора оборудования, обслуживания, мониторинга, ремонта, замены, развития. Аналогично ситуация складывалась и в области предоставления телефонных сервисов.

Персонал каждого из филиалов занимался обслуживанием инфраструктуры исключительно своего филиала, и при  этом не взаимодействовал с коллегами других филиалов. Это приводило к тому, что в случае возникновения каких-либо нештатных ситуаций с одной стороны специалисты, которые пытались разрешить проблему оказывались «изолированными» с точки зрения получения поддержки извне, с другой же стороны персонал остальных филиалов не имел возможности оказать такую поддержку по причине незнания специфики работы других филиалов.  

 1.3 Миссия и цели проекта

В результате анализа существующего положения вещей в 2011 году было принято решение о запуске масштабного проекта модернизации корпоративной сети передачи данных.  Миссией проекта можно считать не формальное, а фактическое включение  ИТ служб филиалов в единую интегрированную структуру. В качестве целей необходимо выделить  три основные:

• максимальное покрытие каждого филиала кабельной сетью
• модернизация и унификация сетевого оборудования
• внедрение единого отказоустойчивого кластера серверов телефонии на базе протокола IP, обслуживающего вызовы всех  филиалов.

2. Теоретическая часть - описание PMBoK

2.1 Что такое PMBoK

Руководство к Своду Знаний по управлению проектами (The Guide to the PMBoK)  –  это один из  cтандартов  PMI (Project Management Institute - Американский Институт управления проектами). Стандарт, первоначально принятый в качестве Национального Стандарта Америки (ANS) Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI), в настоящее время обрел мировое признание.

Данное руководство содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. PMBoK задает некоторые рамки для более практических и узконаправленных методологий, но сам методологией пригодной к непосредственному практическому применению не является, являясь, скорее,  основой для создания практических методологий.

 2.2 Структура  PMBoK

PMBoK Guide  описывает процессы, которые происходят при управлении проектами. Эти процессы, с одной стороны,  распределены по  пяти  основным группам процессов:

• Группа процессов инициации
• Группа процессов планирования
• Группа процессов исполнения
• Группа процессов мониторинга и управления
• Группа процессов закрытия

И с другой по девяти  областям  знаний, которые типичны для большинства проектов:

• Управление интеграцией проекта
• Управление содержанием проекта
• Управление сроками проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление качеством проекта
• Управление человеческими ресурсами проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управление поставками проекта

Все процессы имеют подробное описание. В частности, каждое из описаний процессов обязательно включает 3 основных раздела:

Входами процесса являются либо артефакты, полученные при выполнении другого процесса, либо некоторые знания из внешней по отношению к проекту среды.

Выходами процесса являются некоторые артефакты. Это документы, части создаваемого продукта или сам продукт.

2.3 Преимущества и недостатки PMBoK

PMBoK  Guide  предоставляет богатый инструментарий по управлению проектами , преимуществами которого являются :

• Комплексный и законченный подход к управлению проектом
• Ориентированность на процесс
• Описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы
• Определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

К недостаткам можно отнести :

• Избыточность
• Сложность для небольших проектов
• Необходимость адаптации к области применения и отсутствии методологических рекомендаций.

 3. Практическая часть - описание реализованного проекта

3.1 Планирование

Изначально проект разделен  на две фазы:

•  первая – на филиалах Конаковская ГРЭС и Рефтинская ГРЭС
•  вторая – на филиалах Невинномысская ГРЭС и Среднеуральская  ГРЭС

На начальном этапе проекта за счет внутренних ресурсов ИТ департамента была проведена оценка количества рабочих мест и их расположение и исходя из этих данных  рассчитана протяженность необходимых кабельных линий (как оптических так и медных). Далее был сделан расчет  необходимого количества оборудования. В результате получен драфт спецификации оборудования и работ. По сложившейся практике, введенной директором по ИТ,  спецификация оборудования направлена на оценку представителю вендора и только после корректировки и подтверждения вендором, данная спецификация включена в техническое задание на проект. Подрядная организация выбрана на основании результатов открытого конкурса.

3.2. Реализация

В процессе реализации проекта  создана команда, состоящая из представителей сторон заказчика и исполнителя. Усилиями данной команды к настоящему моменту практически закончены работы на филиале Конаковская ГРЭС, и проведена подготовка к началу работ на Рефтинской ГРЭС. На Конаковской ГРЭС проведена модернизация сетевого оборудования, изменен телефонный номерной план филиала связанный с переводом пользователей на новую платформу телефонии, внедрено отказоустойчивое решение сохраняющее работоспособность телефонных сервисов как в случае отказа канала передачи данных до основного сервера телефонии, так и в случае отказа самого сервера.  Задача усложнялась тем, что к моменту начала данных работ сложилась ситуация когда на существующей PBX произошел сбой и  при сохранении  работоспособности не было возможности вносить изменения в ее конфигурацию.

3.3 Меры  направленные на снижение рисков при проведении работ

 Все работы, связанные с прерыванием инфраструктурных сервисов проводились в максимально сжатые сроки и часы наименьшей нагрузки, как правило в ночное время или выходные дни, с целью снижения потенциальных рисков. При этом, круглосуточный дежурный персонал на время проведения работ обеспечивался резервными средствами связи.

 4. Выводы

4.1 Особенности хода проекта

По результатам  проведенных работ можно выделить следующие особенности хода проекта: 

• Некоторая часть работ, связанная с настройкой оборудования, была выполнена участниками проектной команды со стороны заказчика, хотя по договору эти работы должны были быть выполнены силами исполнителя. Сотрудники на местах, по факту,  оказались готовы  сделать эти  работы быстрее, так  как  процесс согласования работ, выделения времени и необходимых ресурсов  в этом случае существенно проще по сравнению с процессом привлечения ресурсов исполнителя. При этом квалификация, собственных сотрудников оказалась вполне достаточной для проведения данных работ.  Свою роль также сыграла географическая удаленность филиалов заказчика от Москвы, где расположено представительство исполнителя.
• Сроки по кабельным работам не были выполнены в связи с неверной оценкой  исполнителем возможностей доступа своих субподрядчиков на объект для проведения работ. Выбранные субподрядчики не имели возможности в заданные сроки получить необходимые для проведения работ разрешения а также обеспечить наличие необходимой техники на площадке, что в конечном счете привело к смещению сроков окончания кабельных работ по филиалу «Рефтинская ГРЭС» на 4 месяца.

4.2. Сильные и слабые стороны управления

Основной сильной стороной управления проектом явилось максимальное   привлечение в проект  собственных сотрудников на местах,  знающих специфику предприятия. Это позволило сделать точную оценку объема работ на начальном этапе. А этапе реализации участники проектной команды со стороны заказчика выполняли работы в том числе и за исполнителя.

Еще одним решением, давшим положительный эффект, в процессе реализации проекта можно считать обучение, проведенное для нескольких сотрудников,  что позволило им как контролировать работы , так и принимать в них непосредственное участие.

Слабой стороной управления проектом можно считать низкий уровень контроля за соблюдением календарного плана а также недостаточный контроль за действиями исполнителя, которые также приводили к невыполнению календарного плана.

4.3  Возможные мероприятия

Исходя из этих особенностей на второй фазе проекта,  при разработке технического  задания, целесообразно снизить роль исполнителя в части непосредственного проведения работ со смещением  роли исполнителя в область консалтинга, что позволит снизить бюджет проекта. Сэкономленные ресурсы возможно направить на обучение собственного персонала. 

В части проведения кабельных работ, возможно, необходимо подключить сотрудников заказчика к переговорам с потенциальными субподрядными организациями c целью более точного планирования сроков проведения работ.