Построение сервисной ИТ-инфраструктуры в энергосбытовой компании

Молодцова Е.В.
выпускник группы ИТМ-21 а
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ

От «мешка» услуг  –  к структурированным сервисам

Одним из успешных современных методов построения системы управления службой Информационных Технологий (далее – ИТ) и системой управления изменениями информационной среды является внедрение в компании сервисной модели управления.

Сервисная модель позволяет с  трудом формализуемую работу             ИТ - специалистов свести  к системе, которую можно контролировать, данные которой можно анализировать, а все вместе позволяет управлять и процессом сопровождения информационной средой и процессом развития.

Потребности бизнеса от ИТ

Основная задача бизнеса – угадывать изменения потребностей клиентов, предлагая тот продукт, который хочет клиент сегодня.
Будучи всегда нацеленным на удовлетворение потребностей клиента, бизнес стремится организоваться так, чтобы создать продукт или оказать услугу как можно лучше (в соответствии с ожиданиями и требованиями) и дешевле. Его заботит не только результат, но и эффективность, цена достижения результата. Результат любой ценой клиенту чаще всего не нужен.

Бизнес с помощью определенного набора технологий трансформирует ресурсы, продукты и услуги поставщиков в удовлетворение потребностей собственных клиентов. От того, насколько он хорошо и вовремя эту трансформацию будет производить, во многом зависит его успех.

Бизнес нуждается в  качественном обеспечении услуг, сохраняя доминирующее положение на рынке в условиях стремительно нарастающей конкуренции. 

Требования растущего рынка информационных технологий и увеличивающаяся конкуренция бизнеса в целом диктуют непрерывно развивающимся предприятиям создания новой системы управления  ИТ – деятельностью. Политика, реализуемая в постоянной согласованностью информационных технологий и требований компании в условиях непрерывного развития, даст целый ряд преимуществ для бизнеса:

1. надежность и качество услуг
2. увеличение доходов
3. сокращение затрат
4. борьба с конкурентами

    ИТ является неотъемлемой частью любого современного бизнеса. И бизнес хочет получить от информационных технологий полноценную поддержку своих процессов и дополнительные возможности для своего развития:

1. поддержка процессов управления на линейном и стратегическом уровне (принятие решений линейных руководителей и топ-менеджеров),
2. поддержка производственных процессов,
3. поддержка маркетинга и сбыта,
4. поддержка управления финансами, взаимодействия с фискальными органами.
5. качественных изменений - понизить трудоемкость операций бизнеса и повысить эффективность операций бизнеса.
6. новые информационные технологи должны создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей и вести за собой бизнес.

    ИТ - индустрия сама по себе является активным потребителем информационных технологий. В самом деле, трудно себе представить высокотехнологичную компанию, не оснащенную информационными технологиями. Однако уровень автоматизации таких фирм нередко оказывается невысоким.

Его величество сервис

         Свойства сервиса:

1. реализуется и потребляется в процессе осуществления деятельности (не накапливается);
2. представляет собой действие или деятельность и (в основном) не имеет материального выражения;
3. совершается поставщиком в интересах покупателя;
4. является ценным объектом или объектом продажи;
5. реализуется в виде действий, выгод или удовлетворений;
6. реализуется в целях удовлетворения потребности или желания;
7. обеспечивается ресурсом, предоставляемым клиентам, и/или некоторой части системы (инфраструктуры);
8. описывается определенным набором параметров;
9. является совокупностью определенного вида, в которой элементы отличаются незначительными особенностями, не влияющими на их качество и основные потребительские свойства, и однородны по своему потребительскому назначению;
10. не приводит к завладению чем-либо.

Сегодня сервисная деятельность в компаниях сфокусирована не на пользе и удовлетворении клиента, а на технологиях и конкретных операциях. Поэтому она прерывается и возобновляется при операционно-технологических изменениях, что несет в себе деструктивный элемент для бизнеса, приводя к полному переделу механизма взаимодействия.

При быстром изменении состава используемой инфраструктуры, способа предоставления услуг, производственных цепочек без использования понятия сервиса сложно понять, насколько эффективно используются ресурсы и инвестиции применительно к достижению цели.

Стратегический план развития энернгосбытовой компании

В соответствии со Стратегическим планом на период до 2015 года и на перспективу до 2020 года, энергосбытовую компанию среди прочего должно отличать наличие развитого розничного энергосбытового бизнеса, обеспечивающего качественное обслуживание и бесперебойное снабжение  потребителей электроэнергией.

Ключевыми задачами по данному направлению для энергосбытовой компании являются:

1. Расширение присутствия и рост продаж Компании на розничных рынках электроэнергии.
2. Обеспечение возможности реализации производимой электростанциями Компании электроэнергии (мощности) через подконтрольные сбытовые компании.
3. Формирование на базе энергосбытовой компании энергосервисных компаний, предоставляющих комплексные услуги в сфере энергоснабжения, энергосбережения, а также – коммунальных и др. (Multi-utility).
4. Создание на базе энергосбытовой компании оператора коммерческого учета предоставляющего услуги по сбору, обработке и передачи данных коммерческого учета электроэнергии заинтересованным субъектам розничного и оптового рынка электроэнергии
5. Повышение рентабельности розничной деятельности.
6. Обеспечение качественного обслуживания потребителей.
7. Сохранение клиентской базы и получение новых крупных потребителей.

Реализация стратегии по данному направлению оценивается на основе следующих целевых значений стратегических показателей:

1. Доля розничного рынка электроэнергии в РФ – 25%.
2. Доля выручки от предоставления дополнительных услуг в совокупной выручке энергосбытовых компаний– 5%.
3. Объем продаж потребителям, соответствующим критериям оптового рынка электроэнергии (ОРЭ) – 130% по отношению к 2011 году.

Первоочередными задачами блока ИТ в энергосбытовой компании являются:

1. Повышение доходности и клиентоориентированности энергосбытовой деятельности за счет полной автоматизации в едином центре процессов оказания услуг;
2. Создание легкоуправляемой и масштабируемой структуры организации ИТ для быстрого завоевания новых рынков
3. Централизация ИТ функций сбытовых компаний
4. Формирование единого комплекса ИТ приложений
5. Введение новых клиентских сервисов
6. Внедрение новых ИТ решений, поддерживающих расширение сервисов
7. Сокращение операционных издержек за счет повышения автоматизации бизнес-процессов
8. Контроль объемов  покупки и продажи электроэнергии по всем сбытовым компаниям за счет централизованного управления АСКУЭ (Автоматизированная система коммерческого учета электроэнергии) в энергосбытовой компании.

Преимущества перехода к сервисной модели

Преимущество сервисной модели состоит в том, что она позволяет измерять, оценивать и сравнивать, с одной стороны, полезные для потребителя результаты (продукты), а, с другой, – ресурсы, которые потребовались в процессе их получения.

Для измерения ценности и стоимости результатов и ресурсов обычно используются различные подходы. Для измерения ресурсов может быть использован затратный принцип, а продукты можно оценивать с учетом рыночной стоимости аналогов, исходя из конъюнктуры рынка, или критичности их для потребителя. Очень важно, что потребность, представленную в виде консервативного продукта можно сравнивать даже в том случае, если технологии ее производства у провайдеров различаются.

Кроме того, продуктовая оболочка дает возможность оценить точность попадания в ожидания клиента, поэтому позволяет сделать вывод о сопоставимости или адекватности затрат и достигнутого эффекта. Если не упаковывать ресурсы в продуктовые оболочки, то оценивать и, тем более, сравнивать их довольно сложно. Тем более сложно в этом случае сделать содержательный вывод о том, угадали ли мы направление предпринятых усилий, верна ли была наша стратегия, правильно ли был выбран объект инвестиций, масштаб производства и платформа предоставления услуг или нет.

Сервисная модель – слуга двух господ. Она служит заказчику, позволяя сравнивать и выбирать, и провайдеру, позволяя самостоятельно определять технологии производства и способ продвижения сервисного продукта различным группам клиентов.

Основные преимущества:

1. Снижение издержек за счет структурирования и стандартизации деятельности
2. Повышение капитализации за счет автоматизации бизнес-процессов
3. Повышение эффективности оказания ИТ-услуг за счет SAAS модели взаимодействия
4. Предоставление новых и расширение рынка существующих услуг
5. Снижение затрат и временных потерь при присоединении новых сбытовых компаний и выходе на новые рынки услуг

Заключение:

Запуск системы управления промышленным представлением сервисов занимает значительное время. Это время шквальных изменений на всех уровнях деятельности сервисной компании. Но и после того, как основные элементы этой системы внедрены, изменения не кончаются: внедряются новые сервисы, выводятся из эксплуатации старые, меняются инфраструктурные элементы или способы предоставления сервисов.

Структурирование сервисной деятельности открывает возможности капитализации затрат (трансформации затрат в активы). В дальнейшем можно извлечь дополнительный эффект от продажи всей или части компании.

Движущими силами внедрения сервисной модели являются клиенты и инвесторы сервисного бизнеса и вводя тему капитализации, мы усиливаем процесс тем, что к воле клиентов и потребителей добавляются возможности инвесторов. Это создает реальный конструктивный конфликт интересов: с одной стороны – потребитель, с другой – инвестор. В этом случае и служба заказчика, и сервисная служба будут иметь своих заинтересованных спонсоров, которые обеспечат эффективное структурирование отношений.

Проект окупается в основном за счет тиражируемости решений, сокращения эксплуатационных затрат и высвобождения оборотных средств