Разработка каталога услуг ИТ-службы группы компаний пищевой отрасли

"Невозможно представить ИТ-директора, который не знает, что технологии должны поддерживать процессы и отвечать целям бизнеса. В ходе опроса 82% респондентов сказали, что согласование ИТ и бизнеса является их главным занятием. "

Причины возникающих трудностей в ИТ-директора: недооцененные потребности бизнеса со стороны ИТ, обособленность бизнес-структур, и пожалуй, одна из главных причин, этого отсутствие доверия бизнеса к ИТ-службе.

"Высокие требования к ИТ, предъявляемые бизнесом, — создают весьма стрессовую ситуацию для любого управленца, особенно если учесть, что ИТ в большинстве компаний все-таки воспринимаются главным образом как центр затрат.

Из всех руководителей ИТ-директора имеют самый низкий показатель удовлетворенности своей работой. Согласно результатам опроса, проведенного рекрутинговым агентством ExecuNet, лишь 53% ИТ-руководителей довольны своим местом работы и выполняемыми функциями. Для сравнения: наибольшую удовлетворенность высказывают руководители HR-служб (68% довольных), за ними следуют руководители маркетинговых служб и отделов продаж.

Между тем бизнес хочет как можно скорее увидеть эффект от вложенных денег. При этом если финансовый эффект вполне однозначен и исчисляем, то в случае нематериальных целей (например, повышение эффективности управления) зачастую имеют место неоправданные ожидания со стороны руководства. Это не может благоприятно влиять на взаимоотношения ИТ и бизнеса.

Для ИТ-руководителей в период кризиса наступил момент истины – им предстоит пройти генеральную проверку на профессионализм и стойкость.

Во-первых, нужно пересмотреть портфель ИТ-проектов и продолжить те из них, которые имеют критическое значение для компании, для ее благополучия и конкурентоспособности. Вероятно, следует продолжить проекты с быстрым сроком окупаемости. ИТ-решения должны в меньшей степени касаться технологий и в большей — возможностей, которые становятся доступными компании благодаря технологиям. Следовательно, предложения в сфере ИТ должны оцениваться также, как и прочие бизнес-идеи: по их потенциалу ускорения, увеличения эффективности и внесения инноваций. ROI дает хорошую возможность представить эти идеи. При помощи TCO вы не можете увидеть ИТ в качестве двигателя бизнеса или же актива, могущего увеличить прибыль, доход или стоимость.

Во-вторых, нужно еще раз пересмотреть затраты ИТ-службы и убедиться в том, что они полностью соответствуют финансовой политике предприятия.

В-третьих, надо подумать, на чем можно сэкономить в ИТ-службе и ИТ-инфраструктуре без существенной потери качества ИТ-услуг, направленных на поддержку ключевых, стратегически важных сфер деятельности предприятия. "

Анализ ситуации

Рассматриваемая группа компаний пищевой промышленности имеет центральный офис и несколько заводов в регионах, обширную сеть продаж по России. ИТ-менеджер подчиняется финансовому директору компании.

В качестве системы управления предприятием используется SAP R/3. Внедрены модули FI, HR, Logistic, BI, BW, CRM, SRM. Логистические цепочки поставок также контролируются с использованием модуля SCM.

Внедрены веб-сервисы: Интранет портал, B2B.

Идет активная интеграция с дистрибьюторами, что позволяет своевременно получать актуальную информацию о продажах, возможность более быстро реагировать на рыночную ситуацию и формировать стратегию продаж.

В компании используются практики методологии ITIL. Организована единая точка регистрации обращений пользователей по единому телефонному номеру (звонок по России бесплатный) или по единому адресу электронной почты. У пользователей также существует возможность самим регистрировать свои обращения. Внедрен и описан процесс управления Инцидентами, для автоматизации использовано ПО «Naumen Service Desk».

Предоставление такого большого числа ИТ-услуг заставляет оптимизировать процессы поддержки. Вопрос качества предоставляемых услуг при нынешнем развитии компании и текущей рыночной ситуации становится достаточно актуальным.

Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. "Не обязательно требовать от ИТ все и в любое время — это и для бизнеса нецелесообразно, поскольку тогда приходится поддерживать масштабную зарезервированную инфраструктуру, оплачивать работу огромного количества персонала."

При предоставлении услуг общее качество обслуживания складывается из качества составляющих процессов, которые вместе образуют услугу. Эти процессы формируют цепочку, звенья которой влияют одно на другое и на качество услуги в целом. Для эффективной координации составляющих процессов требуется не только адекватное качество при выполнении каждого процесса, но и еще и качество согласования процессов между собой. Следовательно, необходим функционирующий процесс управления качеством предоставляемых услуг.

В этом помогут создаваемый Каталог Услуг, подписанное Соглашение об Уровне Сервиса (Service Level Agreement – SLA), и составленное на базе SLA - Операционное Соглашение об Уровне Обслуживания (OLA – Operation Level Agreement).

Практическая реализация принятого решения

Каталог услуг ИТ можно сравнить с меню в ресторане. Если меню нет и клиент, придя в такой ресторан, объясняет официанту свои пожелания к обеду, то он а) долго ждёт свой обед; б) не факт, что вообще получит желаемое, в) много платит. Если же меню есть, то потребитель всегда знает, что он может получить, а производитель знает как планировать свои ресурсы, чтобы удовлетворить возможные запросы потребителей. Производитель заранее ограничивает запросы потребителя и, очевидно, это значительно снижает затраты на производство. Ну так если это уже десятки, а то и сотни лет работает в ресторанном бизнесе, почему такого "меню" зачастую нет в ИТ? Скорее всего потому что ресторанный бизнес изначально был сервисно-ориентированным, а ИТ начинает становиться таким только сейчас.

Каталог Услуг должен быть насколько это возможно точно сформулированным, понятным и полным – для достижения цели управления ожиданиями пользователей в отношении того, что они получают от ИТ. С этой целью Каталог Услуг должен быть написан с позиции заказчика и должен содержать все необходимое для эффективного описания сервисов, включая (для каждого сервиса):

• особенности услуги;
• обязательства по предоставлению и качеству услуги;
• условия, при которых предлагается услуга;
• метрики, принимаемые как ИТ, так и заказчиком, которые будут использоваться для измерения успешности предоставления услуги.

Нужно не забывать про важный риск – Совершенствование структуры предоставления ИТ-услуг (коей является каталог услуг) может стать самоцелью. В этом случае пострадает качество услуг, процедуры станут бюрократической преградой, которую сотрудники будут стараться по возможности избегать.

После того, как был определен каталог услуг, можно рассчитать стоимость услуг для бизнеса. Стоимость услуги складывается из прямых и косвенных затрат. Прямыми являются затраты, которые непосредственно связаны с предоставлением какой-либо услуги и не могут быть отнесены ни на какую другую.

Подобный учет позволит выявить неоптимальные процессы в Службе ИТ. Измеренные величины времени и стоимости дают нам почву для анализа и улучшения показателей.

"Минимизации затрат и увеличению прибыли содействует оптимизация выбора между собственным производством и приобретением услуги." Для решения проблемы «производить или покупать» может быть использован маржинальный анализ.

Своевременное выявление неоптимальных процессов в сфере ИТ позволит произвести их качественное улучшение, модернизацию, а значит, будет способствовать повышению эффективности использования рабочего времени сотрудников и оптимизации затрат компании, а также планированию осуществляемых затрат. То есть проанализировав бизнес-процессы службы ИТ и грамотно распределив обязанности специалистов, обеспечив полную загрузку рабочего времени, мы имеем право уточнить показатель стоимости человеко-часа, взятый за норматив. Следовательно, расчёт стоимости услуг будет производиться наиболее точно.

"Большая часть показателей в соглашении об уровне обслуживания измеряют качество работы услуг.

Необходимы выбирать параметры, которые легко измерить. Взвесить полезность параметра по отношению к его доступности. В идеале все параметры в соглашении об уровне обслуживания должны измеряться автоматически, в фоновом режиме и с минимальными издержками производительности. Этого можно добиться не для всех параметров. Если есть сомнения, лучше делать выбор в пользу тех параметров, которые легче измерить. Никто не захочет тратить дополнительные усилия на ручной сбор данных.

Лучше меньше, да лучше. Несмотря на соблазн контролировать максимальное количество факторов, нам необходимо избегать избыточного числа измеряемых параметров. Несоблюдение этого правила приведёт к появлению слишком большого массива данных, на анализ которых ни у кого нет времени.

Необходимо разумно подойти к определению уровня требований. Задать нужные параметры — лишь половина дела. Чтобы они приносили реальную пользу, по всем показателям должны быть установлены разумные и достижимые требования. Кроме того, за исключением случаев, когда у нас уже имеются очень четкие данные о необходимом уровне услуг, нужно быть готовым в будущем пересматривать и перезадавать некоторые параметры согласно процедуре, оговоренной в соглашении об уровне обслуживания.

Время, затраченное на выработку правильного соглашения об уровне обслуживания, окупается сторицей. Как и во всех долгосрочных деловых отношениях, лучше, чтобы, вступая в них, стороны четко понимали, чего они ждут друг от друга. А если что-то идет не так, всегда лучше иметь документ, в котором все записано черным по белому, чем пытаться договориться заново.

Наиболее значимым в работе с сервисными соглашениями является осознание того, что SLA не могут и не должны заменять взаимодействие между руководителями. Это инструмент в руках менеджеров, а не самоцель компании или ИТ-отдела. Несмотря на ясность этого принципа, имеется множество примеров, когда компании в угоду краткосрочным политическим интересам торопятся с объявлением перехода на обслуживание по соглашениям SLA без какой-либо детальной их проработки. Это приводит только к нарушению взаимопонимания ИТ-специалистов и бизнеса, который видит в таких соглашениях исходящую со стороны ИТ-подразделения попытку обособиться. Кому же такое понравится?

SLA помогает выстроить модель «райтсорсинга» (сбалансированного выбора внешних и внутренних поставщиков услуг) путем комбинации взаимоотношений с внешними компаниями (аутсорсинг) и внутренними подразделениями (инсорсинг)."

Риски нашего проекта:

• "Внедрение каталога услуг и подписание SLA может занять продолжительное время, потребовать значительных усилий и изменений в корпоративной культуре." Сильно амбициозные планы могут привести к разочарованию, и поставленные цели не будут достигнуты;
• Совершенствование структуры предоставления ИТ-услуг может стать самоцелью. В этом случае пострадает качество услуг, процедуры станут бюрократической преградой, которую сотрудники будут стараться по возможности избегать;
• "Улучшения не будут достигнуты при недостатке понимания, что должны обеспечивать процессы, что является критериями оценки эффективности и как осуществлять их контроль;
• Улучшения в предоставлении услуг и снижении стоимости недостаточно очевидны;
• При недостаточных инвестициях в инструментальные средства (программное обеспечение и др.) процессы не будут работать должным образом и сервис не улучшиться. Могут потребоваться дополнительные ресурсы и персонал, т.к. организация уже перегружена текущей рутинной работой."

Реструктуризация компании и изменение позиции ИТ-менеджера позволит быть на равных с первыми лицами компании, участвовать в формировании Бизнес-стратегии компании. Акцент ИТ-менеджера должен будет сместиться в сторону бизнес-стратегии, т.е. формирование ИТ-стратегии в соответствии с потребностями бизнеса.

Его задача в новой роли организовать такое эффективное управление при котором будут привлечены к участию в ИТ-инициативах остальные топ-менеджеры, а иначе наш план может потерпеть неудачу.

Заключение

Преимущества от внедрения:

• Увеличится лояльность и производительности сотрудников, благодаря четко прописанным ролям, зонам ответственности, и системе мониторинга и отчетности;
• Уменьшится отсутствие взаимопонимания между различными подразделениями как внутри ИТ-службы, так и между ИТ-службой и остальными бизнес-подразделениями;
• Ведет к увеличению эффективности благодаря системе измерения и расчета эффективности;
• Управление ожиданиями.

А что все это значит? Да, именно – повышения привлекательности и конкурентоспособности компании на рынке.

Copyright © 2009 Тепляков А.В.