Реорганизация службы технической поддержки в АО Панклуб (розничная ювелирная сеть Pandora)

Кириленко Н.Ю.

Выпускник группы MBA ITM-36

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Объектом исследования данной аттестационной работы является служба технической поддержки АО «Панклуб».

АО «Панклуб» розничная ювелирная сеть, является эксклюзивным дистрибьютором ювелирного бренда PANDORA в России. Свое развитие компания начала в 2010г, к 2020 году удалось создать розничную ювелирную сеть, состоящую из 400 магазинов (230 собственных и 170 по субфраншизе), в компании работает 1500 сотрудников. В 2018 г. был запущен интернет-магазин, началось развитие каналов интернет-продаж. В данный момент из-за девальвации рубля и снижения потребительского спроса компания столкнулась с финансовыми трудностями.

Эффективная деятельность ИТ-службы является одним из наиболее важных моментов для развития компании. Конкуренция в данной отрасли в настоящее время очень высока, поэтому любой серьезный сбой в инфраструктуре предприятия (торговом оборудовании, каналах связи и т.д.) может обернуться немалыми убытками. Качественная работа ИТ подразделения напрямую влияет на рост оборота и общую управляемость торговой сети.

Одним из главных приоритетов в работе ИТ подразделения является обеспечение работоспособности оффлайн магазинов, которые приносят основной доход компании. И огромную роль в этом играет служба технической поддержки (SD).

На начальном этапе развития розничной сети поддержка магазинов осуществлялась системным администратором и программистом 1С. В 2014 году, когда количество магазинов достигло 240, был создан отдел технической поддержки. Был разработан каталог услуг, внедрена информационная система для учета обращений GLPI.

В связи со сложной экономической ситуацией, компания вынуждена сокращать расходы и издержки, в т.ч. расходы на ИТ-службу и издержки, вызванные сбоями в работе ИТ-инфраструктуры.

Руководством компании были поставлены цели перед ИТ подразделением:

• Предоставление быстрого и эффективного доступа к услугам технической поддержки.
• Снижение издержек бизнеса путем устранения сбоев в предоставлении ИТ-услуг. Сокращение частоты и времени простоев.
• Предоставление операционных результатов деятельности службы технической поддержки в целях улучшения качества услуг и обоснования затрат.

Для достижения вышеуказанных целей было решено реорганизовать службу технической поддержки.

В данной работе было проведено исследование библиотеки ITIL и принципов ITSM. Это позволило рассмотреть действующие процессы в ИТ подразделении под другим углом, выявить узкие места и недостатки, определить необходимые изменения и провести реорганизацию службы технической поддержки с учетом лучших мировых практик управления ИТ.

Задачи, которые решались в процессе реорганизации:

• Произведена более глубокая детализация каталога услуг;
• Определены приоритеты поступающих обращений;
• Разработан и внедрен SLA;
• Разработаны инструкции, регламенты, распределены зоны ответственности;
• Обеспечена регистрация вех обращений поступающих в SD;
• Разработана операционная отчетность.

Все это позволило достичь целей, поставленных руководством.

На этом процесс улучшения, предоставляемых отделом технической поддержки ИТ-услуг, не остановился. Проанализировав первые результаты, был сформулирован план дальнейших действий:

• Дифференцировать приоритеты в зависимости от группы магазина.
• Разработать систему мотивации для сотрудников SD.
• Разработать новые отчеты.
• Проводить опрос на удовлетворенность пользователей.

В результате выполнения данной работы, компания получила службу технической поддержки, работающую с применением лучших мировых практик, предоставляющую качественные ИТ услуги в соответствие с бизнес требованиями.