Анализ среднесрочной ИТ-стратегии, разработанной международной консалтинговой компанией для инвестиционной компании с государственным участием

Оболенская И.Ю.

Выпускник группы MBA ITM-36

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В условиях жесткого вектора на цифровизацию, обозначенного руководством государства, и принимая во внимание выделение отдельного Национального проекта «Цифровая экономика» с бюджетом 1837,7 млрд. рублей, министерства, ведомства, агентства, а также компании и корпорации с государственным участием заняли активную позицию по «цифровизации» своей деятельности. Для проведения мероприятий по цифровизации и калькуляции временных и денежных затрат большинство государственных учреждений заказывают ИТ-аудит и разработку ИТ-стратегии у внешних консультантов (соответствующие закупки можно видеть в большом количестве на сайте гос.закупок zakupki.gov.ru).

Контракты на разработку ИТ-стратегий заключаются государственными учреждениями и компаниями в соответствии с 44-ФЗ (обычно в форме открытого конкурса). В условиях текущего повышенного спроса на данный вид услуги и ограниченного числа «авторитетных международных компаний», присутствующих на российском рынке ИТ-консалтинга, следует уделять особое внимание составу конкурсной документации, перечню конкретных требований, предъявляемых к результатам работ, составу проектной команды со стороны поставщика.

В состав ИТ-стратегии входят:

• Оценка текущего состояния ИТ (включая оценку текущего уровня зрелости ИТ-процессов);
• Потребности бизнес и функциональных подразделений в автоматизации/цифровизации;
• Концептуальное описание целевого состояния ИТ;
• Дорожная карта и рекомендации по достижению целевого состояния.

При разработке ИТ-стратегии внешние консультанты сталкиваются с типовыми ограничениями:

• ограниченность и/или недоступность полной информации о деятельности государственной компании, её бизнес-процессах, а также наличие жестких требований со стороны информационной безопасности к передаваемой консультантам информации;
• ограничения по времени проведения обследования и проекта в целом, с риском попасть в черный список поставщиков или просто получить репутационные риски.

В связи с первым ограничением ИТ-консультанты активно используют «best practice» для оценки текущего уровня автоматизации и для определения целевого состояния ИТ. Однако в ряде случаев деятельность государственных компаний (равно как и инновационных) является уникальной и у консультантов отсутствует или недостаточно накопленной информации («best practice») по России и СНГ. В этом случае консультанты оперируют международными данными.

В связи со вторым ограничением при выявлении не «формализованных» ИТ-процессов (от «бессистемных» до «устоявшейся практики») и при согласовании оценки с ИТ-менеджментом компании консультанты используют типовые рекомендации по достижению зрелости процессов до уровня «управляемый» (в идеале «непрерывно оптимизируемый»).

В рассматриваемой ИТ-стратегии следующие процессы были оценены на уровнях от «бессистемного» до «устоявшая практика»:

• стратегическое планирование;
• управление ИТ-архитектурой;
• разработка, тестирование и ввод в эксплуатацию.

Перечень рекомендуемых инициатив дан следующий:

1. Стратегическое планирование.
   1.1. Формирование коллегиального органа по управлению реализацией стратегических ИТ-проектов и стратегии развития ИТ с учетом стратегии Инвестиционной компании в целом
   1.2. Создание функции стратегического управления внутри Блока информационных технологий
   1.3. Создание функции портфельного управления ИТ-проектами для каждого бизнес-блока компании.
2. Управление ИТ-архитектурой.
   2.1. Разработка единой методологии в части ИТ-архитектуры, внедрение автоматизированных средств управления ИТ-архитектурой
   2.2. Организация «архитектурного надзора» (в т.ч. создание коллегиального органа), разработка необходимых стандартов.
   2.3. Внедрение процесса управления требованиями к качеству данных в ИТ-системах (Data Governance) и единых стандартов системной интеграции.
3. Разработка, тестирование и ввод в эксплуатацию.
   3.1. Использование мировых стандартов и подходов к разработке ПО
   3.2. Введение функции тестирования ПО, включая автоматическое тестирование. Рассмотреть вопрос о передачи функции тестирования внешнему подрядчику
   3.3. Переход на единую систему ведения процесса разработки и тестирования ПО.

ИТ-стратегия, как документ, была важна для инвестиционной компании, т.к. при правильном применении позволит увеличить выгоду, которую бизнес получает от ИТ, позволит руководству лучше контролировать ИТ, осознать и уменьшить ИТ-риски.

ИТ-стратегия, как документ, была важна руководству ИТ-блока компании, т.к. позволила согласовать с бизнесом и руководством компании планы по развитию ИТ, обосновать ряд крупных проектов, увеличить свое влияние в компании.

ИТ стратегия накладывает на руководство ИТ-блока ответственность за её реализацию, выработку планов мероприятий по выполнению рекомендуемых инициатив, включая создание и утверждение нормативных документов, проведение рекомендованных закупок, проведение организационно-штатных мероприятий, формирование площадки для взаимодействия бизнес-блоков с ИТ.

В качестве важнейшего факта нормализации взаимоотношений между бизнес-блоками и ИТ должны быть согласованы подходы к категоризации проектов на стратегические, критические и тактические, создан коллегиальный орган по управлению стратегическими проектами, в бизнес-блоках необходимо выделить специалистов по взаимодействию с ИТ для управления проектами каждого бизнес-блока, а также кураторов направлений в блоке ИТ.

Без составления планов, назначения ответственных за реализацию каждого пункта, установления контроля на высшем уровне за ходом реализации, а также без разработки регламента периодического пересмотра (внесения изменений и дополнений) ИТ стратегии, документ станет «ритуальным», потеряет актуальность через 6-12 месяцев и окажется самым неэффективно израсходованной статьей ИТ-бюджета компании.