Создание системы управления проектом 1С на основе инструментальной модели

Пашигорев К.И.

Выпускник группы MBA CIO-54

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В настоящее время тема управления проектами актуальна как никогда ранее. Существуют несколько мировых школ, а также национальные школы управления проектами. Определены понятия проекта и проектного управления, из которых следует, что любая проектная деятельность связана с необходимостью управления изменениями.

Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Если говорить о направлениях управления проектами, то они представлены следующими школами:

• PMP и PMI-АСР - Международная сертификация по управлению проектами;
• PRINCE2 - Международная сертификация по управлению проектами;
• PME - Российский аналог PMP;
• IPMA A/B/C/D - Европейская сертификация по управлению проектами;
• MCTS 74-343 - Сертификация Microsoft по использованию MS Project/Server;
• ITIL - Сертификация по управлению услугами IT.

В России представлены три классические, наиболее популярные сертификации: PMI, IPMA, PRINCE2.

При этом на сегодняшний день число сертифицированных по данным программам специалистов представлено в следующей таблице:

Таблица 1. Количество сертифицированных специалистов в России и мире

Эти системы похожи, но направлены на решение разных задач и имеют разную целевую аудиторию.

Сертификация ПМ СТАНДАРТ – первая национальная система сертификации в области управления проектами, задуманная как сертификация по российским ГОСТам:

• ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Руководство по менеджменту качества при проектировании»;
• ГОСТ Р 54869 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• ГОСТ Р 54871 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;
• ГОСТ Р 54870 – 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту».

Для рассматриваемой в данной работе организации управление проектами, в частности проектами автоматизации внутренней деятельности, является важной задачей, т.к. внутри компании автоматизируются различные направления, такие как внутренняя безопасность, информационная безопасность, закупочные кампании, управление поручениями, не говоря уже о ставших банальными блоками бюджетировании, казначействе, бухгалтерии и т.д.

Основной целью данной работы является оптимизация процессов управления проектами, внедрение новых моделей управления проектами, которые позволят снизить трудозатраты на управление проектами, а отсюда и снизить финансовые затраты на сотрудников, управляющих проектами.

Объект исследования. В качестве объекта исследования выбран процесс управления ИТ-проектами в организации, в настоящее время имеющий отдельные участки, определенные размыто или негласно сложившиеся. Каждое подразделение ведет учет проектов в инструментах, исторически присущих только конкретному подразделению, но не всей организации в целом. В качестве инструментов в настоящее время могут выступать КИУС (Корпоративная информационно-управляющая система, реализованная на платформе 1С), отдельные файлы Excel, Google docs, и даже в некоторых случаях записные книжки руководителей подразделений.

Предмет исследования. Предметом же исследования будет процесс внедрения изменений в процессы управления ИТ-проектами, внедрение общего регламента управления проектами, определение общих для всех подразделений моделей и инструментов управления проектами.

В данной работе мы будем учитывать национальные особенности российского рынка, где в целях адаптации под реалии российского рынка различные компании используют накопленный опыт по управлению проектами и адаптируют общий опыт под определенную специфику.

Российская инструментальная модель РИМ-III – модель управления проектами, ориентированная на особенности управления в России. Модель имеет ключевые положения, которые выделяют ее как самостоятельный инструмент. Перечислим ключевые положения модели и дадим пояснение для них.

1. Проект инициируется с целью решения одной или нескольких проблем.
2. Модель учитывает прохождение последовательности событий «Проблема – Цели –Результаты – Выгоды – Исходная проблема».
3. Результаты имеют приоритет над работами, т.е. получение результатов важнее самих работ, какими средствами результаты достигаются.
4. Для управления проектом используются специальные инструменты – элементы управления:
   
   1. Оргструктуры и роли;
   2. Церемонии (регламентированные совещания);
   3. Правила и механизмы (политики и процедуры);
   4. Официальные и рабочие документы;
   5. ИТ системы и каналы связи;
   6.             Контрольные точки.
5. Каждый проект уникален и имеет собственный профиль управления, формируемый элементами управления проекта, которые в свою очередь зависят от факторов окружения проекта.

Рассматриваемое в работе предприятие имеет матричную структуру, включающую несколько юридических лиц, которые могут размещаться как в одном здании, так и территориально расположенных удаленно друг от друга.

Подразделение практики 1С состоит из нескольких групп, включающих в свой состав подразделение технической поддержки, 2 проектные группы, группу сопровождения и развития, и группу сопровождения регламентированного учета. В целом более 40 человек: аналитики, программисты, тестировщики, эксперты по технологическим вопросам. В процессе работы взаимодействие между группами происходит регулярно, и получение данных о трудозатратах выглядит трудной задачей. В целом, трудозатраты программистов и группы поддержки учитываются регулярно, но их ранжирование в рамках работ и проектов не регламентировано, отсюда и возникают трудности качественной оценки эффективности при выполнении проектов автоматизации отдельных участков.

Результатом данной работы стало применение инструмента контрольных точек при управлении проектом, а также хранение исторических данных по изменению состояния отдельно взятой работы. Помимо этого, дополнительно использована цветовая индикация для контроля отношения план/факт по работам, что позволило делать выводы о корректности планирования работ.

На рис. 1 «План/факт проекта «Закупка под собственные нужды» задачи без исполнителей» приведен пример отчета, который построен со следующей иерархией:

• Проект;
• Работа;
• Задача;
• Исполнитель.

Отчет отображает информацию по плановым/фактическим трудозатратам с детализацией «неделя». При этом те поля, в которых факт превышает план, отмечены красным, если же факт меньше плана – зеленым. Также для каждой недели добавлена колонка, в которой также цветом показан прогноз выполнения задачи в разрезе работы: зеленый – если задача будет выполнена по плану, желтый – если есть опасения, красный – если задача в срок выполнена не будет.

Рис. 1 «План/факт проекта «Закупка под собственные нужды»

Причиной такой ситуации могли стать пропущенные контрольные точки, которыми пренебрегли:

На этапе инициации:

• Не определены ключевые роли проекта (РП, Эксперт) – даже если номинальный РП и был назначен, судя по постоянной переделке задач Эксперт не проконтролировал постановку;

• Не разработан план управления проектом – не созданы запросы на изменение, не изменены сроки выполнения задач.

На этапе моделирования:

• Не были утверждены функциональные требования – а если и были, то почему столько незапланированных доработок;
• Не утверждена модель «как будет» - а если и утверждена, то уполномоченными ли лицами, раз происходит столь серьезная доработка в процессе;
• Протоколы интервью не подписаны – по этой причине доработки могут постоянно прибавляться, т.к. не зафиксированы конечные требования.

Результаты. Как результат данной работы принято решение ввести ряд документов и инструментов, описание которых представлено в PMBOK, а также представленных как элемент управления проектом в модели РИМ-III.

Инструменты, применяемые для контроля и анализа управления проектом как элементы управления проектом:

• Отклонение от графика;
• Отклонение бюджета;
• Индекс производительности расписания;
• Индекс производительности затрат;
• Индекс производительности для завершения;
• План/факт проекта с цветовой индикацией прогноза выполнения работы;
• План/факт проекта с цветовой индикацией отношения плана работы к факту;
• Отчет по контрольным точкам проекта.

Использование специализированного программного обеспечения, в нашем случае это корпоративная информационно-управляющая система на платформе 1С, позволит всегда иметь актуальную информацию для эффективного управления проектами. Получение такой информации будет занимать минимально возможное количество времени, и не будет зависеть от присутствия того или иного руководителя проекта на рабочем месте, чтобы узнать такую информацию лично у него.

Несомненна польза применения элементов управления проектами, таких как роли, правила и процедуры, документы, этапы/фазы, встречи, ИТ-системы и каналы связи, контрольные точки, микропрактики для организаций, ведущих проектную деятельность.