Управление рисками непрерывности бизнеса в рамках финансового Холдинга

Россин Д.В.

Выпускник группы MBA CIO-54

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В современном мире темп ведения бизнеса, скорость и оперативность принятия решений, а также возможность получения доступа к необходимой информации постоянно растут в геометрической прогрессии.  В связи с этим, как никогда становятся актуальными такие  понятия, как непрерывность ведения бизнеса, непрерывность доступа к информации, информационная безопасность и целостность данных, методы оценки принимаемых руководством решений, как с финансовой, так и с рисковой части.

Ввиду высокого влияния указанных выше факторов на практическую деятельность любого бизнеса нам необходимо говорить о потребности предприятий, финансовых холдингов и других бизнес структур в методологиях, в практиках и рекомендациях по обеспечению непрерывности, безопасности, продуктивности и максимальном снижении рисков их операционной и финансовой деятельности.

Зачастую в современных практиках оценки риска существуют, как отдельно взятые элементы, не связанные напрямую с действующими бизнес-процессами. Регулярно  можно слышать на словах, что риск-менеджемент должен говорить на языке бизнеса. Но при этом достаточно странно наблюдать такую картину в практике: языком бизнеса являются такие понятия, как cashflow, NPV, бюджет и т.п., а риск-менеджмент при этом говорит на языке списков рисков, карточек рисков, оценок и вероятностей возникновения.

Целью данной работы является рассмотрение деятельности финансового Холдинга, ведущего свою активную работу на российском рынке, с точки зрения возможности управления рисками непрерывности ведения бизнеса, возможности и применимой методике оценки рисков. На основании этой оценки в данной аттестационной работе предлагаются методы реализации решений после их принятия, направленные на уровень топ-менеджеров Холдинга, которые позволят минимизировать данные риски или же сознательно управлять или принимать их.

Отдельной значительной частью работы рассматривается такой немаловажный аспект, как непрерывность бизнеса с точки зрения используемых ИТ-систем, их архитектуры и возможности/необходимости модификации архитектуры в связи с последними тенденциями развития ИТ-индустрии и потребностями Холдинга.

В рамках задачи по проведению модернизации и оптимизации ИТ-инфраструктуры была разработана методика оценки данных изменений, целесообразность финансовых вложений и их перспективность. Данная методика позволила ясно и прозрачно принимать решения по направлению финансовых потоков топ-менеджерам Холдинга и его владельцам.

В данной работе был описан практический опыт реализации проекта управления рисками непрерывности бизнеса в рамках финансового Холдинга.

Задачи, поставленные перед проектной командой, заключались:

-  в оценке текущей ситуации, сложившейся в рамках ИТ, которая не устраивала руководство;

- в предложении понятных методик выбора из списка предлагаемых решений по модернизации инфраструктуры;

- в предложении методики дальнейшего отслеживания обеспечения непрерывности работы Холдинга с точки зрения ИТ службы.

Дальнейшее обеспечение непрерывности как раз и заключалось в предложении проектной команды использовать в работе ИТ-департамента методологии риск-менеджмента с привлечением таких инструментов оценки ситуации, как КИР (ключевые индикаторы риска).

Совместно сотрудниками ИТ-департамента и представителями бизнес-подразделений была собрана таблица, которую можно условно назвать «Каталогом услуг», предоставляемых со стороны ИТ бизнесу. Условно, т.к. эта таблица отвечала только на вопросы по основным приложениям, использующимся в работе Холдинга, и никак не отражала действительности с точки зрения всех остальных ИТ услуг, как то: подключение рабочих мест, протяжка проводов и многое другое. От представителей бизнес-подразделений были получены данные по критичности каждого пункта данной таблицы, т.е. оценка по допустимому времени простоя каждой из систем. Самые критичные бизнес-системы в требованиях должны были иметь время восстановления (параметр RTO) не более 1 часа.

По итогам согласования RTO и допустимого времени простоя проектная команда провела анализ инфраструктурной части ИТ Холдинга на соответствие данным требованиям и возможности восстановления в указанное время. Проверка проводилась по каждому из сервисов раздельно.

Дополнительно проводилась оценка соответствия текущей архитектуры и инфраструктуры с точки зрения планов развития бизнеса на ближайшие 5 лет, которые нам были предоставлены со стороны бизнес-заказчиков.

Каждый сервис был полностью в графическом виде отрисован с точки зрения предоставления его пользователям. Какие конфигурационные единицы КЕ (терми�