Разработка системы бюджетного управления и казначейства в строительном холдинге

Едельсков А.Е.
Выпускник группы MBA CIO-39
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Жизненный цикл большинства организаций проходит основные четыре стадии: становление, рост, зрелость, упадок или же новый этап роста. На первых двух стадиях задачи построения эффективной системы управления холдинговой структуры решаются не полно, если вообще решаются. На это есть ряд объективных причин. Во-первых, нет четкого понимания будущего масштаба и, следовательно, контура управления холдинга. Во-вторых, на этом этапе все силы направлены на расширениедоли рынка, реализацию новых продуктов и проектов, приобретение новых направлений бизнеса. Таким образом, ко времени, когда холдинг достигает ограничений в росте, которые могут определяться амбициями руководства и/или собственников, доступными финансовыми ресурсами, естественными пределами рынка и действиями конкурентов, проблемы эффективности управления и холдинга в целомстановятся достаточно серьезными.

Такими проблемами могут быть:

Отдельно необходимо выделить финансовую часть, так как именно кратковременная потеря финансовой устойчивости может служить причиной банкротства предприятия даже при наличии прибыли. Проблемы в финансовой части могут быть следующими:

Ситуация может осложнится тем, что к этому времени портфель проектов и направлений деятельности холдинга оказывается сильно несбалансированным. Большинство новых направлений бизнеса еще не генерирует свободный денежный поток или вовсе находится в инвестиционной стадии. Вторым значимым негативным фактором могут выступать внешние условия. Например, ухудшение экономической ситуации, которое на некоторых отраслях сказывается особенно быстро и сильно. Наконец, объем внешней и внутренней информации, которую необходимо обрабатывать, становится слишком большим. Существующие методы ее обработки не позволяют достичь необходимых результатов в желаемые сроки независимо от количества исполнителей. Кроме того, появляется крайне высокая зависимость от ключевых сотрудников, которые фактически в ручном режиме осуществляют контроль ключевых показателей. Высокая нагрузка повышает риск их увольнения, что может иметь серьезные негативные последствия.

Часто в таких ситуациях начинается поиск «серебряной пули», которая могла бы решить возникшие проблемы. Рассматриваются ИТ решения лидеров рынка и наиболее мощные продукты комплексной автоматизации такие как SAP, Oracleи другие решения класса ERP как западных, так и отечественных компаний. К сожалению, часто такие проекты или не запускаются, или не приносят ожидаемых в заданные сроки выгод. Причин может масса, но основными являются:

Следовательно,попытка решить проблемы неким универсальным всеобъемлющим средством в сжатые сроки не достигает необходимого результата, так как большинство проблем расположены на операционном уровне, в области качества и зрелости существующих сервисных и бизнес процессов. Работа на данном уровне достаточно сложна, растянута во времени и требует вовлечения большого количества персонала. Такжеэтот уровень ниже того, на котором оперирует возможный инициатор или куратор подобного проекта со стороны топ-менеджмента.

Таким образом, эффективным представляется подход, который, с одной стороны, обеспечивал бы в необходимой степенипроведениесистемных изменений вплоть до операционного уровня, а с другой, решая важнейшие текущие проблемы холдинга,был бы достаточно гибким для возможности его использования и внедрения без необходимости осуществления большого объема одновременных изменений в текущей деятельности.

Одним из подобных решений может стать система бюджетного управления. Именно она может быть поддержана и курироваться топ-менеджментом, как правило, наиболее сильного финансового и экономического блока, проводиться поэтапно с расширением контура своего охвата и, что самое главное, подразумевать проведение изменений на операционном уровне.

Объектом исследования выступает строительный холдинг. Холдинг включает заводы по производству кирпича, завод крупнопанельного домостроения, предприятие по добыче нерудных материалов, строительные, инжиниринговые компании, а также агентство по продаже недвижимости.

Предметом исследованияявляется разработка системы бюджетного управления и казначейства строительного холдинга.

Анализ подобных проектов показал, что внедрение бюджетного управления часто ограничивается технической стороной, а именно стандартизацией справочников,бюджетных форм, автоматизацией сбора факта и формирования отчетов. Это значительно сужает спектр охвата и, следовательно, снижает общую эффективность технологии. Кроме того, такой подход нацелен на отображение прошлой деятельности, что в современных динамичных условиях на конкурентном рынке не обеспечивает даже выживаемости компании. Остаются неохваченными компоненты, которые обеспечивают системность и целостность: разработка и декомпозиция стратегии, нефинансовые показатели, обеспечивающие контроль выполнения стратегии. Именно этимсоставляющимотводится основное внимание. Основной целью разработкисистемы бюджетного управления ставится задача комплексного повышения эффективности деятельности холдинга. В работе широко используются положения сбалансированной системы показателей. Проводится анализ и выработка рекомендаций как по стратегическим целям составляющих такой системы, так и по показателям их достижения, в том числе нефинансовым. Рассмотрены вопросы организации системы стратегического планирования и декомпозиции стратегии. Проведен анализ и выработаны рекомендации по изменению организационной структуры для реализации стратегических целей холдинга, а также системы нефинансовых показателей.

В заключение рассмотрена техническая реализация предложенных изменений и предложено решение, обеспечивающее их реализацию. Исходя из типа холдинга и существующих ограничений, выбор сделан в пользу агрегирующего решения, которое не требует значительных изменений в учетных системах,входящих в него организаций.

Так как процесс внедрения бюджетного управления начался несколько месяцев назад, то о практических результатах пока говорить невозможно. Поэтому результатами работы можно считать следующее:

1.Разработаны рекомендации по преобразованию процесса стратегического планирования, а также декомпозиции стратегии.

2.Разработаны рекомендации по организационным преобразованиям в холдинге.

3.Разработано предложение по утверждениюключевых контрольных показателей холдинга.

4.Внесено предложение по изменению форм и структуры бюджетов для повышения прозрачности расходов.

5.На основании анализа существующих требований и решений определены критерии, по которым проводилось сравнение технических решений, и рекомендован программный продукт для обеспечения технической реализации.

6.Ожидается значительное (до 10 раз) снижение времени на сбор данных и подготовку отчетности по холдингу.

7. Расчетная экономия при реализации проекта – не менее 6 человек/месяц.