Система менеджмента проектной деятельности как эффективный инструмент управления развитием организации

Лахтарин Денис Анатольевич

выпускник группы MBA CIO-49

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

1.      Практическое применение результатов аттестационной работы в области проектного менеджмента, дало возможность выделить ряд методологических принципов развития организации. Развитие организацииподразумевает постоянное обновление форм и видов деятельности обусловленных изменениями в технологиях, конкурентном окружении, изменение внутренней и внешней среды организации.  Развитие компании – это многогранная система, которая включает в себя:

·       объект развития (холдинг, организация, направление бизнеса и т.д.)

·       тип развития

·       стратегию развития

·       и сопротивление изменениям.

Можно выделить основные типы развития:

·        Внешнее – ориентация на рынок

·        Внутреннее – развитие внутренних процессов, менеджмента.

И основные подходы менеджмента компаний к развитию:

·        для получения мгновенного экономического эффекта

·        внешнее – с целью предоставлению рынку новых продуктов завоевание новых рынков, развитие видимых рынку внешних показателей.

·        внутреннее развитие – для изменения внутренней среды компании, культуры, организация взаимодействия, распределение ресурсов.

·        технологическое развитие – развитие и модернизация технологического парка компании, свойственно для крупных производственных компаний.

·        развитие человеческого капитала – развитие персонала и корпоративной структуры, командных и личностных качеств менеджмента.

2.      Следует выделить такие факторы как способность компании к развитию и мотивы, эти факторы определены изменениями внешней среды, внутренних факторов, инициативы руководства. Так же следует отметить что цели развития уникальны для каждой компании и предопределяются характерными только для нее свойствами, жизненным циклом, ограничениями.

Прямо противоположные состояния компании, когда компания не управляетсвоим развитием и когда все силы брошены на постоянное совершенствование забыв о рынке и клиентах одинаково опасны. Основываясь на этом можно выделить типичные проблемы развития:

·       отсутствие формализованных планов развития

·       отсутствие единого понимания целей развития

·       лоскутное развитие без анализа и выявления «узких» мест

·       остаточное финансирование проектов развития

·       давление со стороны основного вида деятельности (конкуренция за ресурсы)

·       консерватизм корпоративной культуры (сопротивление изменениям)

·       операционная нагрузка сотрудников, и отсутствие мотивации выполнения задач по развитию

Следует выделить что развитие — это постоянное взаимодействие компонент организационного, технологического, социального и маркетингового аспектов требующая последовательного и системного управления.

3.      Основными проблемами управления проектами являются сложности оценки их возможностей, результатов, формализации и их управления, а также частые изменения в процессе реализации. Особое внимание следует уделять вопросам распределению ответственности, финансирования и мотивации.

4.      Выработка управленческих решений и упорядочивание развития компании через проекты развития требует использование системных и действенных механизмов управления, которые применимы в условиях ограничений компании. В качестве гибкой системы управления проектной деятельностью возможно использование Системы менеджмента проектной деятельностью (ГОСТ 57002-2016). СМПД четко формулирует основные принципы формализации, методологии, бизнес-процессы, классификацию проектов, выделения ресурсов, кадровых вопросов, документооборота и требования к информационной системе.

5.      В аттестационной работе отмечена необходимость подбора и адаптации инструментов к задачам, стоящим перед компанией, менеджментом при управлении проектной деятельностью.

Инструменты к СМПД (элемент - инструмент):

Основные элементы

·       Персонал – Центр оценки, Защита функций

·       Орг. структура – Проектный комитет (Проектный офис)

·       Процесс – Российская инструментальная модель (РИМ III)

Вспомогательные элементы

·       Система обеспечения компетентности персонала -внутренний учебный центр, индивидуальные планы развития

·       Информационная система управления проектной деятельностью - 1С «Документооборот КОПР»

·       Система проектной мотивации персонала – система оплаты труда стимулирующая участие сотрудников в проектной деятельности, а также применение техник фасилитации с целью вовлечения в процесс изменений.

6.      Для получения положительных результатов от внедрения методов проектного управления необходимо адаптировать перед применением методики и инструменты, «из книги» - не работает.

7.      Особая и, по моему мнению, одна из самых значимых ролейотводится работе с персоналом. Обучение персонала является не только инструментом по передачи знаний, но и выполняет важные второстепенные задачи:

·       информирование персонала о стратегии развития компании

·       создание критической массы лояльных сотрудников

·       сплочение проектных групп

·       проверку инструментов и методик перед внедрением

Так же необходимо дифференцировать обучение, для руководителей обучение должно носить ознакомительный характер. Необходимо ознакомить высший состав с методологией, заручиться поддержкой, потому как практическое использование методов проектного управления будет происходить на уровень ниже, а также это обусловлено дефицитом у них времени и завышенными ожиданиями, и амбициями. Обучение же линейных менеджеров необходимо связывать с теорией и применением ее на практике. Менеджмент ООО ГКЗ применил практику выращивания знаний, которые не вкладываются в голову менеджера, а вырабатываются им самим в процессе преодоления сложностей в проектной деятельности.

Обучение проводилось в соответствии со следующими принципами:

·        материалы максимально адаптированы к применению в рабочих ситуациях

·        использование при обучении учебных проектов, имеющих реальное применение и выходящие за рамки повседневной деятельности

·        обязательная обратная связь

·        тестирование и сдача контрольных материалов по окончании процесса обучения.

8.      Разработка новых адаптированных процессов управления проектной деятельности выполнялась на основании Российской инструментальной модели РИМ III. Адаптация модели проводилась под существующую модель организационную модель, существующие бизнес-процессы, сложившиеся отношения, традиции и документооборот.

Был определен жизненный цикл проекта:

·       Определение проблемы

·       Определение заинтересованных сторон

·       Фиксирование ограничений проекта (бюджет, сроки, иные ресурсы)

·       Определение метода решения проблемы

·       Запуск проекта

·       Контроль проекта по контрольным точкам

·       Завершение проекта

·       Использование продуктов проекта

На наш взгляд РИМIIIнаиболее полно и наименее затратно из существующих методик решает задачи управления проектами с учетом российской культуры, обеспечивая на всем жизненном цикле управление цепочкой:

«Проблема - Цели и ограничения- Результаты - Эффект - Проблема»

Что позволяет менеджменту качественно управлять проектом и анализировать соответствие его целей стратегическим целям компании. Дает возможность приостановки проекта если его результаты утратили свою актуальность.

9.      Информационная система 1С «Документооборот КОРП» полностью удовлетворила менеджмент компании в решении задач управления проектами, не смотря на то что из всего жизненного цикла (по PMBoK) позволяет автоматизировать только:

·       Организация исполнения проекта

·       Контроль исполнения

Отличительной и ключевой особенностью программного продукта явилось то, что он предоставляет возможность вести учет проектов по контрольным точкам (РИМ III).

10.   Обязательным условием успешности применения системы менеджмента проектной деятельности является наличие формализованных стратегических целей компании в перспективе равной или превышающий жизненный цикл проекта во времени.