Оптимизация филиальной сети банка: сокращение издержек на ИТ-инфраструктуру и персонал (на примере типового филиала).

Ушаков И.С.

выпускник группы MBA CIO-49

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

"Сбербанк не мог позволить себе застыть в своем мнимом величии.

Напрашивались свежий взгляд и новая стратегия, объяснявшая,

куда отныне следует держать путь".[1]

В след за Сбербанком все банковское сообщество бросилось централизовать ИТ-сервисы, организовывать общие центры обслуживания (SSC – sharedservicecenter) [2]. С текущим уровнем развития информационных технологий и каналов передачи данных нет смысла размещать в территориальных подразделениях свои локальные центры обработки данных – все данные могут храниться централизованно в ЦОД'е головной организации.

Целью данной дипломной работы является разработка новой организационной и

ИТ-структуры типового филиала одного из крупнейших банков страны, ориентированного на обслуживание предприятий ТЭК (далее – Банк), с территориально распределенной структурой, а также пошагового плана присоединения к филиалу-хабу.

Банк – один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в пятерку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает ведущее место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала.

Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики – газовую, нефтяную, атомную, химическую и нефтехимическую, черную и цветную металлургию, электроэнергетику, машиностроение и металлообработку, транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и другие отрасли.

Розничный бизнес также является стратегически важным направлением деятельности Банка, и его масштабы последовательно увеличиваются. Частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты, расчетные операции,  электронные банковские карты и др.

Банк занимает сильные позиции на отечественном и международном финансовых рынках, являясь одним из российских лидеров по организации и андеррайтингу выпусков корпоративных облигаций, управлению активами, в сфере частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования и других областях инвестиционного банкинга.

В числе клиентов Банка – порядка 4 миллионов физических и около 45 тысяч юридических лиц.

Во время экспансии Банк поглощал другие банки на рынке, а также преобразовывал банки своей группы в филиалы.

На сегодняшний день в России региональная сеть Банка представлена 20 филиалами, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска. Общее число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги, превышает 350.

В разрозненном состоянии каждый филиал несет большие издержки на собственный бэк-офис, бухгалтерию, выпуск карт, обработку претензий, проведение платежей, валютный контроль и другие операции.

Объединение филиалов до 7 хабов, по одному в каждом федеральном округе, позволит значительно сократить эти издержки.

В ходе выполнения дипломной работы был проведен обзор примеров оптимизации филиальных сетей российских банков ("Сбербанк", "ВТБ", "СБ-Банк" и др.) и их ИТ-структур. Собранные в ходе исследования материалы представляют интерес, соответствуют современным тенденциям, но не затрагивают в деталях заданную тему, не дают конкретных шагов к действию.

В теоретической части работы были рассмотрены три подхода к правлению организациями:

-         Бережливое производство [3], как подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь;

-         6 сигм[4], как концепция управления направленная на улучшение качества работы организации, основанная на статистических методах управления процессами;

-         теория ограничений Голдратта[5], как подход к совершенствованию работы всей системы, путем поиска слабого звена во всей цепочке.

За методологическую основу в данной работе взята теория ограничений Голдратта. В отличие от других управленческих теорий, теория ограничений систем (ТОС) не предполагает изменения всей системы, а предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ограничениях системы, сдерживающих ее развитие. В результате анализа филиальной сети Банка таким ограничением определена ее не оптимальная организационная и ИТ-структура. Существующая структура мешает Банку развивать филиальную сеть со скоростью необходимой в настоящее время. Оптимизация ИТ-структуры типового филиала позволит в целом оптимизировать филиальную сеть Банка.

Результатом данной дипломной работы является новая организационная структура и ИТ-структура типового филиала Банка и план перехода к ней. Показан экономический эффект от оптимизации численности персонала и ИТ-структуры.

В ходе объединения филиалы будут преобразованы в дополнительные и операционные офисы [6]. Изменится функционал филиалов - перед Центральным Банком и другими надзорными органами станет отчитываться филиал-хаб. Вследствие этого упрощается ИТ-инфраструктура филиалов, уменьшается количество высококвалифицированных (высокооплачиваемых) ИТ-специалистов в филиалах. Сосредоточение ресурсов происходит в филиалах-хабах. Например, в Уральском федеральном округе хабом будет выступать филиал в г. Екатеринбурге. Стоимость оплаты труда в Екатеринбургезначительно ниже, чем вХанты-Мансийском автономном округе – Югре и Ямало-Ненецком автономном округе, где районный коэффициент и северная надбавка в сумме умножают оклад работника в 2,2 раза.Так же в филиалах-хабах будут созданы центры компетенций, такие как центр андеррайтинга, 3 линия технической поддержки автоматизированной банковской системы и других централизованных сервисов.

Вывод.

Оптимизация филиальной сети банка позволит сократить издержки на персонал и ИТ-структуру. Централизация ИТ-сервисов и создание общих центров обслуживания позволит снизить транзакционные издержки, повысить качество обслуживания клиентов Банка, а также увеличить скорость реализации принятых управленческих решений.

Список использованных источников:

1.      Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать /Евгений Карасюк. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013 – 280 с.

2.      Практика открытия Общих центров обслуживания (ОЦО) в России / http://www.ucmsgroup.ru/ru/resources/surveys/the-practice-of-shared-serv....

3.      Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.,: «Альпина Паблишер», 2011.

4.      Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. – М: «Альпина Паблишер», 2007.

5.      Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 444 с.

6.      Структура в кулаке: создание эффективной организации. / Генри Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.