Совершенствование системы мотивации сотрудников отдела бизнес-анализа и постановки задач ИТ дирекции в страховой компании

Баркова Н.Ф.
Выпускник группы ITM25B 
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Управлению поддается все, что можно измерить.
Питер Друкер 

Непрерывное развитие бизнеса в России требует от высшего руководства компании постоянного совершенствования действующей системы мотивации и стимулирования персонала с использованием инновационных технологий управления, ориентированных, в первую очередь, на постановку целей и определение личной ответственности конкретного сотрудника при достижении указанных целей.

Технология целевого управления персоналом (KPI), правильно подкрепленная материальными стимулами, способствует росту эффективности персонала, мотивирует его на достижение новых целей и постоянное самосовершенствование, что в итоге приводит к скорейшему достижению целей компании.

При разработке системы мотивации на базе KPI крайне важным является адекватное переложение теоретических аспектов построения системы мотивации на российскую специфику и учет особенностей мотивации сотрудников компаний, занятых определенными видами деятельности.
В рамках данной работы рассматриваются основные принципы совершенствования системы мотивации сотрудников отдела бизнес-анализа и постановки задач ИТ дирекции (далее – отдел) в страховой компании.

Действующая система ежемесячной оплаты труда сотрудников отдела складывается из оклада и премиальной надбавки, составляющей 40% от общего ежемесячного фонда оплаты труда сотрудника. Снижение размера премиальной надбавки осуществляется на период прохождения испытательного срока, при систематических нарушениях сотрудником правил внутреннего трудового распорядка, а также при серьезных нарушениях сроков запуска  важных для руководства компании проектов. Выплата денежного вознаграждения в дополнение к окладу и премиальной надбавке осуществляется при условии экономии денежных средств в фонде оплаты труда дирекции и выполнении сотрудником работ, направленных на достижение результатов бизнеса (например, рост продаж страховых продуктов за счет быстрой по сравнению с конкурентами интеграции информационной системы компании с программным обеспечением партнеров в банковской сфере или автомобильном бизнесе).

Из недостатков действующей системы мотивации сотрудников отдела можно выделить следующие:

• Дополнительная мотивация сотрудников осуществляется на основе субъективной оценки руководителей структурных подразделений: начальника отдела и начальника информационно аналитического управления, в состав которого входит отдел.
• Отсутствие явной для сотрудника связи дополнительной мотивации с достижениями результатов и целей компании.
• Существующая методика определения эффективности работы сотрудников не учитывает проектную направленность поставленных руководством компании задач.
• Дополнительное премирование сотрудников находится в прямой зависимости от экономии денежных средств в общем фонде оплаты труда дирекции.

С целью внедрения эффективной системы мотивации предлагается, во-первых, к окладу и премиальной надбавке добавить бонусную составляющую за участие в крупных, важных для компании проектах. Размер проектного бонуса для конкретного сотрудника должен определяться руководством дирекции совместно с руководителем проекта в зависимости от роли сотрудника в проекте и его личного вклада в проект. Выплата проектного бонуса осуществляется при условии успешного выполнения промежуточных этапов проекта, своевременного и качественного завершения всего проекта и получении положительной оценки от руководства компании.

Во-вторых, для расчета переменной части заработной платы предлагается  определить основные метрики и ключевые показатели эффективности работы каждого сотрудника и  отдела в целом, которые в виде коэффициентов необходимо включить в формулу расчета переменной части заработной платы сотрудников.

Одна из задач обновленной системы мотивации – сбалансировать показатели эффективности таким образом, чтобы обеспечить, с одной стороны, прогнозируемый уровень расходов компании на персонал (не превышающий 20% от фонда оплаты труда отдела), а с другой стороны, прозрачную зависимость между эффективностью работы сотрудников и уровнем их заработной платы. Так каждый сотрудник должен четко понимать, как он своими действиями может увеличить собственные доходы, а руководство компании должно получить отдачу в виде результатов работы в соответствии с затратами, которые были вложены в сотрудников.

Основным измерителем эффективности работы аналитиков является своевременный (согласно утвержденным срокам работ по внедрению нового функционала корпоративной информационной системы) сбор данных, их анализ, подготовка технического задания или спецификации. Здесь также важно качество выполненной работы: чем оно выше, тем меньше вероятность возникновения инцидентов в работе программного обеспечения, вызванных отсутствием в документации необходимой информации или наличием в ней ошибок. В связи с тем, что аналитики также выполняют функцию менеджеров проектов, инициируют и осуществляют контроль работ по разработке и внедрению программного обеспечения на всех этапах, важным измерителем являются достижения промежуточных целей проектов.

Основные ключевые показатели эффективности по указанным метрикам могут выглядеть следующим образом:

• Коэффициент выполнения задач в соответствии с планом работы отдела на отчетный период:

(Тфакт./Тплан.) × 100%, где
Тфакт. – фактическое время, затраченное на выполнение задач в отчетном периоде,
Тплан. – нормативное время, запланированное на выполнение задач в отчетном периоде.

• Коэффициент качества подготовленной технической документации (технические задания, спецификации) на разработку программного обеспечения:

(Iдок./Iобщ.) × 100%, где
Iдок. – количество инцидентов, выявленных в работе нового функционала программного обеспечения, причиной возникновения которых являются ошибки или отсутствие необходимой информации в технической документации,
Iобщ. – общее количество инцидентов, выявленных в работе нового функционала программного обеспечения.

• Коэффициент отклонения от сроков промежуточных и/или итогового этапа проектов по внедрению программного обеспечения:

(Nфакт./Nплан.) × 100%, где
Nфакт. – вес этапов проекта, фактически выполненных в отчетном периоде,
Nплан. – вес этапов проекта, запланированных для выполнения в отчетном периоде.

Норматив необходимого уровня качества подготовленной технической документации (технические задания, спецификации) на разработку программного обеспечения предлагается сделать командным на всех сотрудников отдела. Учитывая, что каждый аналитик в многообразии бизнес-процессов страховой компании имеет свою закрепленную за ним специализацию (например, продажи, урегулирование убытков, операционный учет и т.д.), введение норматива качества разрабатываемой отделом документации, особенно при работе над многокомпонентными, требующими интеграции, продуктами, естественным образом приведет к регулярному проведению процедуры проверки документации коллегами (так называемый метод peer review). Последнее, в свою очередь, позволит увеличить объем имеющихся у сотрудников знаний, повысить их профессиональные компетенции, улучшить атмосферу в коллективе и воспитать стремление к командной работе.

Компания должна быть готова к тому, что ввод метрик потребует постоянного проведения процедуры планирования работ с определением приоритетов и оценкой трудоемкости задач, а также отслеживания фактов исполнения плана. Запланированные задачи должны выполняться строго в соответствии с планом в порядке, согласованном с руководством компании. В случае значительных отклонений от плана, либо при появлении более приоритетных задач, план необходимо пересматривать, согласовывая новые сроки.

Для выявления недостатков предлагаемой системы мотивации персонала и своевременного внесения корректировок потребуется в течение нескольких месяцев проводить пробный расчет заработной платы сотрудникам по новой системе с сохранением выплат по старой схеме. В данный период, помимо устранения обнаруженных недочетов, необходимо ознакомить сотрудников с принципами новой системы мотивации, подробно объяснив, каким образом они могут регулировать уровень своих доходов.

После внедрения обновленной системы мотивации необходимо помнить о регулярном проведении ее мониторинга с целью своевременного реагирования на изменение стратегии компании по управлению персоналом.