Комплексная автоматизация производственного предприятия на примере компании – розничного реализатора нефтепродуктов

Жусупов К.С.
выпускник группы MBA CIO-33
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Розничная реализация нефтепродуктов – достаточно широкий сегмент рынка. Основные клиенты: автомобилисты - физические лица и все юридические лица (существующие не просто на бумаге). Спрос на товар на таком рынке достаточно стабилен до тех пор, пока не будет придумано более эффективное, нежели бензин или дизель топливо, либо люди не научатся летать или передвигаться в пространстве другими способами.

В процессе раскрытия темы аттестационной работы использовались примеры из  деятельности крупной национальной компании, область деятельности которой - рынок розничной реализации нефтепродуктов на территории Казахстана. Сегмент рынка достаточно удобный. В ближайшем будущем его существование, как я уже отметил выше, прогнозно-стабильно гарантировано.

В компании созданы 13 производственных филиалов. 10 из них регионального типа. 3 – специализированные химические лаборатории. В настоящее время розничная сеть охватывает 341 автозаправочную станцию, 5 АГЗС, 1 АГНКС и 8 нефтебаз.

В рамках IT-сопровождения основных бизнес-процессов изначально при создании компании в центральном аппарате был организован Департамент IT, в филиалах – соответствующие сектора, функционально подчиняющиеся Департаменту. Политика предоставления IT-сервисов была определена как диктуемая из центра и, соответственно, являющаяся однотипной по всей компании. При этом основной аксиомой изначально была стратегия предоставления IT-сервисов в соответствии с рекомендациями и методическими подходами Библиотеки инфраструктуры информационных технологий (ITIL) и стандарта COBIT (Контрольные объекты для информационных технологий).

Подход к развитию IT, основанный на изучении передового опыта с ориентацией на нужды бизнеса логически обоснован и с объективной точки зрения является наиболее правильным. Тем более, что самый распространенный взгляд на IT – это представление его в виде подразделения, которое всем что-то должно, при чем в кратчайшие сроки, с гарантийным обеспечением непрерывности и целостности и без излишнего усложнения специфичными IT-терминами и процессами. При этом есть одно "но!", которое если не перечеркивает изначально планируемые подходы, то минимум вносит в них значительные корректировки. Не секрет, что, несмотря на достаточно немалый срок, прошедший после развала СССР с его плановой экономикой и отсутствием конкуренции на внутреннем рынке, на территории СНГ до сих пор повсеместно распространен подход к организации бизнеса, базирующийся не на системном принципе организации и функционирования менеджмента, в т.ч. и IT (не формальном, а фактическом), а опирающийся на конкретные личности. При этом, зачастую, заявленная поддержка стандартов и уровней компетенции тоже является формальной и в основном используется для поддержания имиджа, соответствия требованиям аудиторов, либо дополнительным маркетинговым ходом. 

Я задал себе вопросы: "Почему ситуация обстоит так? И что можно сделать для ее изменения? Почему работа компании в целом и отдельных ее винтиков в частности превращается со временем в рутину? Почему рядовые сотрудники, да, порой, и нерядовые, делают одно и то же из года в год, применяют одни и те же приемы, продают одним и тем же клиентам, размещают одну и ту же рекламу, пользуются дедовскими инструментами и отцовскими программами и т.д. и т.п.?" Мир же меняется, и меняется в сторону усложнения. И то обстоятельство, что написанное "на коленках" программное обеспечение удовлетворяло компанию при ее старте и даже, возможно, охватывало с точки зрения владельцев все бизнес-процессы, не гарантирует, что именно это ПО в нынешней ситуации сможет поддержать бизнес хотя бы на плаву. Причин для этого быть может много. Но все они описываются одной фразой – моральное устаревание. Тут и расширение бизнес-процессов, которые не автоматизированы, тут и несоответствие новым требованиям в части оборудования, коммуникаций и протоколов передачи данных. Тут отсутствие интеграции с другими системами. И самое главное – человеческий фактор. Руководители должны понимать, что сегодня уже нельзя управлять бизнесом только "по бюджету доходов и расходов" – теряется видение перспективы. Это особенно актуально при внедрении и дальнейшем совершенствовании информационных автоматизированных систем, особенно тех, которые находятся на пике инновационных предложений и в связи с этим являются дорогостоящими и с первого взгляда неокупающимися решениями.

Передо мной, как слушателем курса МВА, в рамках обучения все ясней прорисовывались ответы на многие вопросы, связанные с производственной деятельностью компании, в которой я работаю. Один из таких вопросов – как при указанных выше обстоятельствах проводить автоматизацию производственных процессов с достижением максимального результата. В связи с этим поставлена цель настоящей работы – определить оптимальные подходы к комплексной автоматизации производственного предприятия. При этом планируется, во-первых, изучить теоретические аспекты выбранной темы, во-вторых, обратиться к опыту других компаний, в-третьих, проанализировать свой опыт, в-четвертых, проанализировать и сравнить категории "как должно быть" и "как есть". Это и есть задачи. Предметом исследования является IT-менеджмент компании, объектом исследования – ее производственные бизнес-процессы.

Социальные процессы достаточно сильно влияют на создание и совершенствование высокотехнологичных решений и процессов. Так называемый "человеческий фактор" стал притчей во языцех. При внедрении любого IT-проекта изначально встает вопрос неоднозначной трактовки и понимания автоматизируемых процессов самими владельцами этих процессов. Это, прежде всего, важно при постановке задач на разработку нового либо модернизацию существующего программно-аппаратного решения. Не надо ставить на одну доску информацию от технического устройства и сведения, предоставляемые человеком. Это – объекты совершенно разного характера. Информация от человека  чаще всего несет не объективный данные, а то, что и как человек решил и смог  выдать кому-то другому. И отношение к таким данным, их восприятие и использование другим человеком тоже не могут быть аналогичны тому, как это происходит в технических системах, например, автоматического регулирования.

Вышеуказанные выводы повсеместно находят подтверждение на практике. Чужие ошибки – это опыт для других. А учитывая оговорку выше по поводу построения политики в каком-либо направлении развития бизнеса, опирающуюся на волевое либо иное решение отдельной личности, остановлюсь на ошибках нашей компании, в том числе и своих собственных.

Итак. Основная ошибка – это догматичное следование устоявшемуся мнению о том, что IT является лишь реализатором идей и задач, поставленных руководителями. И неважно, насколько правильны эти задачи и насколько оправданы затраты – всем известно, что IT-проекты требуют значительных средств. При этом, в случае, когда наступает спрос за потраченное, также распространено мнение, что во всем виновато IT.

Выход из такой ситуации – ориентация на бизнес-процессы. Но изначально Компания должна эти бизнес-процессы достаточно четко описать, а сами бизнесмены научиться ставить более-менее ясные постановочные задачи для IT.

Использование автоматизированных систем является одним из основных направлений повышения эффективности использования ресурсов предприятия, как материальных, так и человеческих.

Особенностью современных автоматизированных систем является то, что они строятся как единые интегрированные системы, охватывающие всю хозяйственную деятельность предприятия.

На примере отдельно взятой компании я попытался показать, как из разношерстного набора информационных систем и программно-аппаратных комплексов, эксплуатируемых без всякого системного подхода, и даже без отдельной стратегии IT, можно постепенно выстраивать комплексную автоматизацию, объединяя проектные работы, технологические средства, системы планирования, контроля, управления и учета.

При этом важно построить, исходя из целей бизнеса и организационной структуры компании правильную и структуру IT.

Следующий этап – определиться со стратегией развития IT. И она должна находиться в одной канве со стратегией Компании. При этом каждое направление должно быть формально описано в регламентирующих документах. Желательно, чтобы требования этих документов соответствовали принятым стандартам либо имели под своей основой системный подход.

Повторюсь, локальное "поднятие" сервисов, упрощающих те или иные бизнес-процессы, являясь автоматизацией, не является, по сути, комплексным решением, охватывающим основные направления деятельности предприятия.

В случае с предложенной для примера компанией  развитие происходило не по сценарию «как должно быть», так как на процессы автоматизации имел влияние большой ряд предшествующих самим процессам причин. То есть, изначально ИС создавались и внедрялись не по системному принципу, опирающемуся на IT-стратегию, следствием чему являлись проблемы по отсутствию либо недостаточному уровню интеграции между ними, необходимости обучения разным принципам и методам работы конечных пользователей, а в некоторых случаях даже дублирования данных. При этом страдала оперативность, а у бизнеса создавалось мнение, что IT только усложняет работу, нежели упрощает.

Тем не менее, при наращивании составляющих этой комплексной автоматизации, подходы и принципы постепенно приходят к одному знаменателю.

В частности, в настоящее время перед внедрением каждой системы проходит глубокий анализ, прежде всего с точки зрения целесообразности, а также вышеописанной технико-экономической эффективности с расчетом периода окупаемости. При этом изначально, еще до запуска проекта изучаются возможные проблемные вопросы по интеграции с существующими системами и пути решения этих проблем.

Эксплуатируемая на данный момент в Компании ERP-система достигла достаточного уровня зрелости для того, чтобы стать управляющей. Но самое главное -  существующие на сегодняшний день в компании бизнес-процессы четко определены и понимаемы исполнителями, более того, по основным из них есть видение того, как они будут реализованы в системе.

Комплексное использование ERP-системы в промышленной эксплуатации дает компании возможность объединить информацию из множества самостоятельных программ. При этом связующими элементами между разнородными системами служат не только аппаратно-программные интерфейсы, но и интерфейсы, реализованные процедурно.

Немаловажное значение имеют вопросы взаимодействия IT и бизнеса. И это взаимодействие желательно развивать в направлении: «IT – не сопровождающий аспект бизнеса, IT – часть самого бизнеса».

В соответствии со стратегией компании строится и стратегия IT по внесению своего вклада в выполнение  общих целей и задач. При этом четко разделяются соответствующие составляющие такой стратегии. Во-первых, в рамках исполнения цели поддержания бизнеса надо обеспечить гарантированное и эффективное функционирование существующих информационных систем и сервисов. Во-вторых, в рамках улучшения самих результатов бизнеса постараться не только исполнять требования, но и быть инициатором бизнес-предложений. При этом само IT должно быть готово перейти к новому этапу: обеспечению сочетаемости различных технологий, используемых в организации, сокращению времени на преобразование данных и форматов между системами и т.п. Другими словами, перейти на комплексную автоматизацию бизнес и технологических процессов Компании.