Организация работы сервисных подразделений компании на основе передового опыта управления ИТ-услугами

Левин А.М.
выпускник группы MBA CIO-34
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Понятие «техническая поддержка» существовало в российских организациях давно, если не сказать, что всегда. Прежде всего, это была структура или сотрудник (в зависимости от размера организации), который должен был поддерживать в исправном рабочем состоянии программное обеспечение, технические устройства и парк компьютерной техники в организации. Например, в 1997 году, когда я начал работать в супермаркетах «Юникор», у нас был Информационный отдел, а я состоял в нем техником. 
В начале 21-го века началось бурное развитие бизнеса в России и, соответственно, появилась необходимость в более качественной и структурированной службе.  Поиск рекомендаций и стандартов в области организации ИТ-поддержки привёл к библиотеке ITIL, в которой описан сервисный подход к управлению ИТ на предприятии. Важным компонентом этого подхода является функция Service Desk.
Задача сервисной службы – обеспечение стабильной работы пользователей. Если инцидент все же произошел, Service Desk содействует быстрому восстановлению работы пользователей и бизнес-процессов. Являясь точкой контакта пользователей с поставщиком услуг, Service Desk организует тесное взаимодействие между этими сторонами в процессе устранения инцидентов.
Предоставляя информацию об ошибках, сбоях и нарушениях работы, процесс управления инцидентами помогает выполнению других процессов ITSM. Системы Service Desk позволяют автоматизировать регистрацию и классификацию инцидентов, назначение ответственных специалистов, организацию работы по разрешению инцидентов.
И это все работает в ИТ уже долгое время: ITIL существует около 30 лет, а ведь ITIL – обобщение накопленного в отрасли опыта. Так почему мы не можем перенести этот опыт на все остальные сервисные подразделения в компании? Почему не задуматься о сотрудниках, которые своим трудом зарабатывают деньги организации и, по большому счету, платят нам, сервисникам, зарплату? Ведь будет намного проще менеджеру по продажам не искать крайнего или ответственного за табурет или розетку, а просто написать заявку и отправить её по почте. Причём не формальную заявку из сорока полей, а просто свое желание или проблему, описанные человеческим языком. Например, «стол совсем сломался», «компьютер постоянно тормозит», «с потолка капает» и т.п. Если не хочешь писать – пожалуйста, позвони на единый телефон диспетчера, и заявку создадут вместо тебя, да и поговорят душевно. И успокоят. И пообещают. И проконтролируют. А потом спросят – все ли было хорошо. Мне кажется, что это прекрасно и что к такому нужно стремиться. И все для этого есть! Нужно просто опять посмотреть на накопленный в ИТ опыт.
Департамент ИТ готов предоставить инструменты, помочь сделать каталог услуг и т.п. и т.д. Конечно, главное тут – чтобы эта готовность подтверждалась практикой, а не ограничивалась только словами.
На мой взгляд, каждый руководитель организации стремится к тому, что бы его детище (компания) существовала без его прямого вмешательства. Чтобы процессы были определены, контролировались, измерялись и улучшались. Ведь:

• невозможно контролировать то, что не определено
• невозможно измерить то, что не контролируется
• невозможно улучшить то, что не измеряется («Каталог услуг для успешного управления ИТ»)

И организация единого окна обработки заявок пользователей есть первый шаг в направлении зрелой системы процессов поддержки масштаба организации, а не отдельной службы.
И это действительно система, работающая за этим окном, и обычно не видная пользователю. Это и каталог услуг – часто немаленький и непростой. И операторы, и менеджеры инцидентов, и инженеры, и электрики, и бухгалтера. Да собственно, все ресурсы и процессы сервисных подразделений компании. И деятельность всех этих сотрудников будет описана, регламентирована и по возможности стандартизирована, и обязательно с учётом факторов мотивации и  инструментов мотивирования сотрудников.

В своей аттестационной работе я хочу показать, насколько важно и полезно организовать в компании сервисные взаимоотношения между основным бизнесом и вспомогательными структурами, и как для решения этой задачи можно использовать накопленные в ИТ-отрасли стандарты и практики.