Внедрение корпоративной системы управления проектами

Сироткин К.Ю.
Выпускник группы MBA CIO-32
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Использование проектного управления позволяет многим компаниям экономить ресурсы и добиваться высоких темпов роста бизнеса. При чем эта возможность существует не только в таких проектно-ориентированных областях, как строительство, создание и внедрение информационных систем, но и в других областях. Поэтому сегодня большинство эффективно функционирующих компаний перешли на проектное управление.

Работы по внедрению КСУП целесообразно проводить по следующим основным направлениям: диагностика и построение реестра проектов организации, разработка корпоративного стандарта управления проектами и программами, организация корпоративного центра управления проектами и офисов управления отдельными проектами и программами, разработка и внедрение автоматизированных информационных систем управления проектами и программами, обучение персонала в соответствии с их функциональными ролями в проектах и программах.

Практическая значимость данной работы заключается, прежде всего, в формировании предложений по управлению проектами, реализация которых будет способствовать решению задач адаптации ИТ предприятий к изменениям во внешней и внутренней среде, и готовности продолжать бизнес в условиях нестабильной экономики.

Основными целями проектного управления являются:

• Реализация стратегии ОАО «Системы и Проекты» методами проектной организации работ.
• Обеспечение совершенствования методов управления проектами, портфелями проектов в ОАО «Системы и Проекты».
• Согласование всех проектов со стратегией ОАО для обеспечения функций стратегического менеджмента (управления).
• Повышение качества разрабатываемых И-систем, разработка новых видов И-систем и выход на новые рынки.
• Повышение имиджа и привлекательности в глазах партнеров и акционеров.
• Повышение эффективности использования финансовых, кадровых, технических ресурсов.
• Повышение дисциплины, ответственности и мотивации труда персонала.
• Сохранение и умножение корпоративных знаний, обеспечение их преемственности.
• Оптимизация загрузки персонала.

Задачи проектного управления:

• Обеспечение и контроль соблюдения процедур формирования и управления проектами и портфелями проектов ОАО.
• Сбор и анализ данных о ходе выполнения работ и учет их основных фактических характеристик (выполненных объемов, затраченных финансовых и трудовых ресурсов).
• Контроль выполнения контрактных обязательств.
• Оптимизация процессов взаимодействия и координации работ, контроля исполнения и оперативного управления.
• Организация внутренней и внешней отчетности в рамках проекта. Получение обобщенной отчетности по проектам для разных уровней управления.
• Обеспечение качественного взаимодействия между подразделениями.

Исполнение проектов требует хорошей координации в деятельности всех структурных подразделений ОАО «Системы и Проекты» по планированию, исполнению и контролю хода работ по проектам, эффективному использованию имеющихся ресурсов и обеспечению качества разрабатываемых информационных систем.

Теоретические основы разработки КСУП

При управлении несколькими проектами одновременно, в которых будут использоваться общие ресурсы, возникает потребность собирать и анализировать большое количество данных. Динамичность проекта сказывается на том, что по сравнению с процессом, в проекте приходится гораздо чаще принимать решения, и цена этих решений велика. Для решения этой задачи руководитель может использовать некоторую Информационную систему управления проектами (ИСУП).

Руководителю проекта нужны четкие регламенты, на основании которых он может принимать решения. Кроме того, ему нужны шаблоны документов, на заполнение которых у него уйдет не так много времени. Всё это входит в состав Стандарта предприятия по управлению проектами.

Корпоративная система управления проектами КСУП объединяет в себе две взаимосвязанные подсистемы: регламентирующую (Стандарт предприятия по управлению проектами) и информационную (часто ее называют ИСУП – информационная система управления проектами). Кроме того, внедрение КСУП предполагает изменение огрструктуры компании (например, создание специального отдела– проектного офиса, в задачи которого будет входить разработка и поддержание стандарта и развитие ИСУП).

Создание Стандарта предприятия по управлению проектами фактически сводится к адаптации рамочных стандартов к условиям функционирования и потребностям компании.

Эффективное использование ИСУП для управления проектами компании невозможно без Процедур и шаблонов документов, так что документарная часть и ИСУП тесно связаны между собой.

Итак, внедрение КСУП на предприятии – это попытка разработать систему эффективного управления ограниченными ресурсами компании для выполнения уникальных работ. КСУП должна развиваться и постоянно совершенствоваться, а вместе с ней должны расти знания и навыки персонала, работающего в КСУП. Только в этом случае компания сможет успевать реагировать на разнообразие внешней среды, в которой она существует.

Организационная структура ОАО «Системы и Проекты»  в части управления проектами

Проекты в ОАО «Системы и Проекты»  группируются по портфелям проектов по направлениям деятельности и по портфелям проектов, направленных на достижение поставленных целей.

Управление финансами - проектно-ориентированное, т.е. центрами ответственности являются портфели проектов, а не функциональные подразделения.

Портфель проектов, как и каждый проект не имеет постоянного пула ресурсов. При реализации проекта в распоряжение центра ответственности на тех или иных условиях передаются все необходимые ресурсы. 

Управление ресурсами

Потребности в ресурсах рассчитываются на основании планируемых работ с учетом сроков их выполнения, наличия свободных ресурсов и возможности приобретения новых ресурсов. При перераспределении ресурсов (предполагается отклонение фактической потребности в них от запланированной потребности) учитываются приоритеты проектов, обоснованность заявки на дополнительные ресурсы. 

Финансовые ресурсы для выполнения работ по проекту привлекаются в качестве аванса с последующим списанием при оплате заказчиком выполненных этапов.

Материальные ресурсы отражают специфику работы подразделений и его постоянную потребность.

Человеческие ресурсы распределены по направлениям специализации.

Управление персоналом

Формирование команды проекта возлагается на руководителя проекта, который набирает сотрудников и привлекает отделы в рамках плановых значений трудозатрат, заданных в обосновании проекта.

При подготовке обоснования проекта устанавливается размер базового премиального фонда – это та сумма, которую при успешной реализации проекта может получить команда. Эта сумма, как и пропорция ее распределения между членами команды проекта должна быть известна ДО начала реализации проекта.

При завершении проекта по базовым показателям (общим для всех категорий участников проекта) оценивается его успешность и суммы премии участников (измененные премиальные фонды) могут быть уменьшены на определенную величину.

Далее размер фактической премии для каждого участника проекта определяется по процессным показателям, т.е. показателям, позволяющим оценить не конечный результат (это делается базовыми показателями), а ход работ по проекту. Процессные показатели позволяют нацелить сотрудника на работу по правилам, без авралов и сбоев, с четким взаимодействием и т.п.

Контроль, анализ, отчетность

Мониторинг реализации проекта проводится для обеспечения контроля над достижением целей проекта, сроков реализации, заданных технических и качественных параметров проекта. Контроль осуществляется согласно планам проекта по контрольным точкам диаграммы контрольных событий, а также применяется ежемесячный, ежеквартальный и годовой контроль выполнения проектов в соответствии с утвержденными форматами.  При этом проводится анализ и сравнение плановых и фактических информационных потоков о выполнении работ по проекту, использования трудовых ресурсов, материалов и финансовых затрат. Мониторинг ведется с использованием процедуры сбора данных и отчетности о выполнении проектов. При этом предусматривается, что каждый участник проекта представляет руководителю проекта с установленной для данного проекта периодичностью отчет о достигнутых результатах, затраченных временных и материальных ресурсах.

Отчетность по этапам, подэтапам проектов организуется руководителем проекта и утверждается руководителем портфеля проектов. Формализованная информация  о выполнении этапов проектов направляется в проектный офис.

Завершение, оценка, подведение итогов проекта

Главной целью завершения, оценки, и подведения итогов проекта является  сохранения опыта реализации проекта.

Этап завершения начинается после передачи всей документации Заказчику и оформления финансовых актов по всем этапам. При завершении проекта подводятся итоги, уточняются результаты проекта и осуществляется документальное оформление завершения.

Проектный комитет

Проектный комитет (ПК) ОАО  организуется как основной центр компетенции и координации проектной деятельности ОАО.

Проектный комитет предназначен для отбора, формирования и балансировки портфелей и программ проектов, их мониторинга, распределения и контроля за использованием всех видов ресурсов ОАО для достижения стратегических целей ОАО.

В ОАО  формируется единый реестр проектов, служащий основой для формирования портфелей, а также годового, квартальных и иных планов ОАО. Для включения в Планы ОАО, каждый проект должен быть инициирован и защищён на ПК.

ПК является элементом Системы планирования и управления хозяйственной деятельностью в ОАО.

ПК выполняет набор функций, который сосредоточен на формировании программ портфелей и годового реестра проектов ОАО, мониторинге и оценке успешности реализации проектов, поддержка и развитие деятельности Проектного Офиса ОАО.

Заключение

Проектная деятельность любого предприятия - это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегий развития с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий.

По результатам дипломной работы можно сделать вывод, что работа корпоративной системы управления проектами осуществляется силами всех сотрудников ОАО и не только не может, но и не должна быть ограничена рамками какого-то одного подразделения.

С другой стороны необходим единый центр, который контролирует функционирование механизмов и осуществляет необходимые корректировки. Роль такого центра в компании обычно выполняет Проектный комитет, который и несет в конечном итоге ответственность за принятие большинства стратегических решений.

Ни в коем случае нельзя забывать о таком важном моменте корпоративной системе управления проектами, как контроль. Контролировать нужно все – сбор информации, ее обработку, а главное – процесс принятия и реализации решений. Мало обладать ценной информацией, ее надо использовать. Ведь иногда случается так, что сотрудник получил информацию и даже по достоинству оценил ее важность, но потом, что называется, «закрутился» и никаких решений не принял. Или решение было принято, но никаких действий совершено не было.

Конечно же, корпоративная система управления проектами не может быть единственным условием успешной работы компании на рынке. Это всего лишь полезный инструмент. К тому же, ее создание требует значиительных ресурсов. Нередко при внедрении КСУП придется кардинально менять информационные потоки и регламенты в компании.