Организация поддержки ERP-системы в крупной ритейл-компании

Сидорович Д.В.
выпускник группы MBA CIO-34
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В данной работе рассмотрена реализация задачи по организации поддержки ERP-системы, установленной в российском представительстве крупной международной ритейл-компании, центральный офис которой находится в Европе. Эта ритейл-компания представляет собой сеть магазинов, расположенную практически во всех крупных городах России. Компания давно представлена на российском рынке и является лидером в своей отрасли, однако до внедрения ERP уровень автоматизации бизнес-процессов оставался невысоким. Одной из основных целей компании является увеличение количества магазинов и внедрение новых сервисов для клиентов (Multichannel).

Для достижения целей компании необходимо было оптимизировать и автоматизировать почти все имеющиеся бизнес-процессы, в основном это касалось управления цепочками поставок, осуществления импортных операций, контроля товарных запасов и управления мастер-данными.  Для этого была внедрена ERP система, которая соответствует растущим потребностям бизнеса. Инфраструктура решения находится в Европе. За ее поддержку отвечает центральный офис компании, а поддержку приложения необходимо было организовать в России.

Перед российским представительством было поставлено 2 задачи:

• Выбрать оптимальную для компании модель поддержки. Использовать аутсорсинг или организовать поддержку силами внутреннего ИТ департамента. Здесь необходимо было принять во внимание все факторы: стоимость, требуемое качество, безопасность, ситуацию на рынке и т.д.
• Полностью реализовать выбранную модель до завершения гарантийного периода поддержки от компании-интегратора. На первые шесть месяцев был подписан договор о предоставлении поддержки решения со стороны компании-интегратора. Соответственно, нужно было организовать процессы поддержки для первых шести месяцев с использованием ресурсов компании-интегратора, а затем внедрить на постоянной основе выбранную модель.

Изначально было определено, что первый уровень поддержки должен находиться на стороне ритейл-компании, поэтому рассматривались варианты сорсинга только для второго, третьего уровней поддержки и разработки нового функционала. Всего было рассмотрено четыре возможных варианта, от полного инсорсинга до полного аутсорсинга.  Для выбора оптимальной модели каждая услуга анализировалась отдельно.

Основываясь на методических рекомендациях, был составлен список критериев оценки, и выбраны веса для каждого критерия. Далее, после проведения анализа, принималось решение о «частичном аутсорсинге», при котором второй и третий уровни поддержки находятся на стороне ритейл-компании, а разработка нового функционала реализована внешними компаниями.

Данное решение было утверждено на управляющем комитете. Основные факторы, которые повлияли на конечный выбор:

• Высокая стоимость услуг внешних компаний
• Большое количество изменений в системе
• Крайне ограниченный выбор компаний, которые могут предоставить необходимые услуги
• Система является критичной для компании
• Необходим высокий уровень качества поддержки
• Необходимо минимизировать риски, связанные с возможной сменой подрядчиков
• Отсутствие на рынке большого выбора специалистов, способных вести разработку нового функционала
• Отсутствие внутренних ресурсов, способных вести разработку нового функционала
• Гибкость в сроках для внедрения нового функционала

Поскольку к моменту старта системы все уровни поддержки и разработка были на стороне компании-интегратора, то для внедрения выбранной модели необходимо было сконцентрироваться на передачи второго и третьего уровня поддержки от компании-интегратора к ритейл-компании. Для реализации этой задачи было принято решение воспользоваться рекомендациями ITIL (IT Infrastructure Library).

Поскольку после старта системы поддержка полностью находилась на стороне компании-интегратора сроком на 6 месяцев (гарантийный период), то задача по внедрению модели поддержки была разделена на два этапа:

• Поддержка первые 6 месяцев
• Поддержка после окончания гарантийного периода

Для реализации первого этапа были определены и частично описаны все требуемые сервисы, процессы и SLA, согласована операционная модель, создана и обучена команда по поддержке, настроена система управления инцидентами и проблемами, проведены различные организационные мероприятия и коммуникация пользователям. Затем рассмотрены первые итоги и внесены необходимые корректировки.

На втором этапе основная задача, которую необходимо было решить, состояла в передаче опыта от компании-интегратора внутреннему ИТ департаменту. Для этого была создана команда, которая отвечала за передачу знаний, описан соответствующий процесс, требования к документации и тренингам, разработан план передачи.,Параллельно была адаптирована операционная модель, SLA, система управления инцидентами и проблемами.

На момент написания работы второй этап находился в процессе реализации, поэтому итоги подводятся исходя из достигнутых результатов.
Основные результаты:

• Выбрана целевая модель сорсинга – «частичный аутсорсинг»
• Разработана и внедрена временная модель поддержки
• Внедрена новая система управления инцидентами и проблемами
• Разработана финальная модель поддержки
• Организован процесс передача знаний

Помимо вышеизложенного, в настоящей работе рассмотрены основные трудности, с которыми пришлось столкнуться при организации поддержки, а также пути дальнейшего развития ситуации с поддержкой ERP-системы.