Методы разработки стратегии ИТ в условиях отсутствия формализованной бизнес-стратегии. Опыт компании ВАГОНМАШ

Кудряшов А.К.
выпускник группы MBA CIO-32А
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Редко можно встретить человека, который с самого начала своей карьеры был руководителем. Это тем более актуально для России, которая относительно недавно, по мировым меркам перешла к рыночной экономике и для сферы информационных технологий, которая молода сама по себе.

Ты начинаешь свой путь системным администратором или программистом. Растет объем работы, ты не справляешься один, появляется помощник. Ты перекладываешь часть работы на него. Объемы растут и вот ты уже во главе группы таких как ты. Появляются совершенно новые вызовы, нужно планировать работу, делегировать задачи, контролировать выполнение.

Методом проб и ошибок ты преодолеваешь этот этап и опять рост. Теперь ты руководитель отдела или проекта. Теперь у тебя в подчинении не только такие как ты, системные администраторы или программисты, в зависимости от того, кто с чего начинал. Ты уже не разбираешься досконально в предметной области каждого своего подчиненного, более того ты уже практически ничего не делаешь руками, твое время занимают совещания, общение с подрядчиками, написание технических заданий. Новый вызов. Как подобрать эффективных сотрудников? Как грамотно составить план проекта? Как контролировать процессы в которых ты не участвуешь непосредственно? Начинается поиск инструментов управления. Система управления проектами, для организации проектной деятельности, ITSM для поддержки пользователей, системы мотивации персонала, методики оценки эффективности деятельности.

И вот очередной этап пройден, ты переходишь на новую ступень. Теперь ты руководишь всей службой информационных технологий в компании. В подчинении теперь новые типы сотрудников: руководители отделов, руководители проектов, бизнес аналитики. Между тобой и конечными исполнителями все больше звеньев управления, сигналы вниз все чаще либо не доходят вообще, либо доходят с сильными искажениями. Ты смотришь вниз и видишь, что система которой ты должен управлять в лучшем случае живет собственной жизнью, а в худшем представляет собой полный хаос.

Помимо проблем внизу, в управляемом тобой подразделении, ты неожиданно обнаруживаешь, что тобой теперь руководит не понятный тебе ИТ руководитель, с которым вы говорите на одном языке. Теперь у тебя руководитель от бизнеса. Ты начинаешь понимать, что он мыслит совсем другими категориями, прибыль, баланс, ликвидность, EBITDA, CAPEX, OPEX. Преодолев первый шок, пытаешься взять контроль над ситуацией в свои руки. После некоторого анализа ситуации, приходит понимание – нужен новый инструмент управления. Который:

• Позволит грамотно конвертировать задачи, приходящие от бизнеса в конкретные информационные технологии
• Даст возможность руководить разнородными подразделениями, составляющими ИТ службу, как единым целым

Проанализировав опыт управления ИТ подразделениями, находится ответ. Необходимо стратегическое управление службой информационных технологий, что влечет за собой разработку стратегии развития информационных технологий в компании.

Возникают вопросы, что такое стратегия развития информационных технологий? Как она должна выглядеть? На какие вопросы она отвечает? Как ее разрабатывать?

Проанализировав существующие определения стратегии развития информационных технологий и методик ее разработки, можно сделать вывод, что единого определения и единой методики нет. Более того многие подходы описывают процесс слишком расплывчато, что не дает возможности связать деятельность по разработке стратегии развития информационных с конкретными результатами, ожидаемыми от этой деятельности.

Тем не менее можно выделить некоторые общие черты, которые могут служить отправной точкой:

• Примеры стратегического управления ИТ берет от стратегического управления в бизнесе
• Бизнес в свою очередь взял этот принцип из военного дела
• Стратегия развития информационных технологий основывается на стратегии развития бизнеса

Последний пункт вызывает много вопросов. Можно даже сказать, что как правило этот пункт является основным препятствием на пути разработки стратегии развития информационных технологий. Крайне маленькое число компаний имеет формализованную бизнес стратегию. Из тех, кто ее имеет, значительное количество имеет ее для галочки и не использует в повседневной работе.

В своей работе я попытался найти ответы на следующие вопросы:

• Что конкретно подразумевает под собой стратегия развития информационных технологий?
• За счет чего она приносит пользу компании?
• Как разрабатывать стратегию развития информационных технологий, если отсутствует формализованная бизнес стратегия?

Процесс исследования я начал с поиска ответа на вопрос «что такое стратегия?» именно в первоначальном военном смысле этого слова. Это дало мне несколько признаков стратегии, позволяющих более точно понять ее суть:

• Наличие главной цели
• Необходимость деятельности в условиях неопределенности

После этого я перешел к понятию бизнес стратегии.  На эту тему написано большое количество работ (в отличии от ИТ стратегии). Основные признаки бизнес стратегии я нашел в работах Майкла Портера. Он проделал колоссальную работу по поиску четких и измеримых признаков бизнес стратегии.  В числе основных:

• Стратегия и стратегическое управление возникли в ответ на возросшую конкуренцию. Стратегия выступает инструментом достижения максимальной эффективности компании в условиях конкуренции. Поэтому я рассматриваю в своей работе разработку стратегии развития информационных технологий именно для компаний, работающих в конкурентной среде
• Портер так же вывел ключевой показатель эффективности стратегии. Прибыль на затраченный капитал. Это определение дало мне главную цель функционирования компании и позволило привязать к ней цели более низкого уровня
• Конкуренция за уникальность, вместо конкуренции за самую низкую стоимость, и цепочка создания стоимости для клиента позволили взглянуть на компанию не с точки зрения функциональных подразделений, а с точки зрения процессов в результате которых создается уникально предложения для клиента. Значительно проще определить какую пользу информационные технологии принесут процессу поставки комплектующих, чем какую пользу они принесут отделу логистики

После этого оставалось определить каким образом служба информационных технологий и стратегия развития информационных технологий могут внести свой вклад в создание уникальной стоимости и сгруппировать технологии и процессы службы информационных технологий. Я для себя определил следующие категории:

• Инфраструктурные сервисы
• Информационные системы
• Информационная безопасность
• Человеческие ресурсы

Конкретный набор сервисов, технологий и процессов я рассматривал на примере компании Вагонмаш, в которой работаю.
По результатам применения описанной методологии в компании можно сделать следующие выводы:

• Значительно упростилось общение с бизнесом в результате конкретной оценки влияния результатов ИТ проектов на деятельность компании
• Не все проекты были приняты бизнесом, но по не принятым проектам бизнес осведомлен о рисках и недоступных возможностях. Поэтому возможна реализация этих проектов в будущем
• К сожалению обоснование проектов, связанных с построением и автоматизацией внутренних процессов службы информационных технологий оказалось недостаточным. Финансирование либо не было выделено, либо было сильно урезано. Следует признать, что в дальнейшем нужно искать более четкие взаимосвязи между построением внутренних процессов службы информационных технологий и достижениями целей бизнеса.