Организация работы Службы ИТ как отдельного бизнес-подразделения

Сложность и многообразие ИТ растет в геометрической прогрессии, что привело к огромному разрыву в знаниях между специалистами в области ИТ и потребителями этих технологий. Разрыв этот будет увеличиваться и дальше, хотя уже и сейчас многие пользователи воспринимают работу ИТ-специалистов, как некое таинство. С одной стороны, людям тяжело смириться, что они зависят от технологий, которыми они не могут управлять. С другой стороны, не понимая сути и объема выполняемой ИТ-специалистами работы, бизнес не понимает, насколько выполнение этой работы ему необходимо.

В результате сокращение издержек в условиях кризиса в части ИТ сводится к выпуску приказа о сокращении бюджета ИТ на абстрактную цифру, взятую «на глазок». При подобном подходе возникают риски сократить критически важных для бизнеса сотрудников, прекратить на финальной фазе внедрение реально необходимой для бизнеса программной или аппаратной системы и тем самым усугубить непростое положение компании.

Для исправления ситуации необходимо коренным образом менять взаимоотношения бизнеса и ИТ-подразделения, деятельность ИТ-подразделения в составе Компании должна быть прозрачной, управляемой и согласованной с бизнесом.

Каталог услуг является единственным средством объяснить бизнесу на его языке, на что именно тратятся его деньги. Фактически, это позволяет бизнесу относиться к ИТ-подразделению, как к партнеру. Схема получения за определенные деньги конкретных товаров или услуг понятна и близка бизнесу. Тем самым повышается прозрачность ИТ-подразделения и процессов, происходящих в нем, а значит, бизнес может управлять им так же, как и любым бизнес-подразделением. Вынужденное сокращение расходов на информационные технологии, вызванное кризисом, становится обдуманным и взвешенным.

Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Для того чтобы можно было управлять ИТ-услугами, необходимо их оценивать четкими измеряемыми параметрами. Параметры должны быть конкретными и однозначными и обязательно иметь мотивирующую составляющую для персонала. Выбор параметров должен опираться на «направление воздействия», то есть отражать, что именно мы хотим улучшить в нашей деятельности. Как уже говорилось, необходимо находить с бизнесом общий язык. Метрики не исключение, они должны быть понятны бизнесу, а значит, важную роль играют их названия и способ расчета. Иначе говоря, чтобы стать реальным методом контроля и управления, метрика должна быть правильно разработана, иметь простую и понятную процедуру измерения и быть согласована с целями бизнеса.

Следующим шагом должно стать составление инструкций и регламентов для пользователей. Бизнес и ИТ договорились о каталоге услуг и SLA, а конечным пользователям необходимо рассказать о правилах использования услуг, каковы их права и обязанности. Иными словами, бизнес и ИТ договорились о том, ЧТО предоставляется, а пользователям необходимо знать, КАК этим пользоваться.

Успешное решение вопросов оперативного управления приводит к необходимости мыслить как минимум на 2-3 операционных цикла вперед. Естественным путем улучшения оперативных показателей становится стратегическое планирование – разработка ИТ-стратегии. Очевидно, что ИТ-стратегия не может формироваться исключительно как внутренний документ Службы ИТ. Персонал нужно готовить и развивать для успешного решения задач бизнеса, инфраструктура должна развиваться и обеспечивать оптимальное выполнение бизнес-задач, бюджет тем более должен согласовываться с бизнесом. Информационные технологии превращаются в ресурс, который становится движущей силой для достижения бизнесом своих целей, а значит развитие, движение, операционная деятельность Службы ИТ должна быть согласована с бизнесом, оказывать положительное влияние на бизнес-результат, служить достижению бизнес-целей, то есть быть согласована с бизнес-стратегией.

Понимание этого факта со стороны ИТ-руководителя, а главное, со стороны бизнеса фактически делает необходимым активное участие ИТ-руководителя в обсуждении и принятие бизнес-решений. Его статус автоматически поднимается с уровня функционального руководителя на стратегический уровень, что означает необходимость введения ИТ-руководителя в состав Совета директоров.

В итоге, начав с попытки найти общий язык с бизнесом, и реализовав этот план, мы пришли к частичной административной реструктуризации Компании. Фактически описанные действия и представляют собой сценарий выживания. Превратив ИТ в понятный и управляемый ресурс, изменив статус ИТ-руководителя стало возможным проводить оптимизацию затрат на ИТ взвешенно и разумно, что позволит избежать рисков, о которых упоминалось вначале и превратить информационные технологии в эффективное подразделение Компании.

Copyright © 2009 Кузнецов Д.А.