Развитие ИТ-службы розничной торговой компании

Введение

Для многих российских компаний остается актуальной проблема взаимодействия бизнеса и ИТ. Она заключается в том, что большинство ИТ-подразделений пребывают в изоляции от бизнеса и подчиняются лишь ИТ-директору. Создатели ИТ-приложений не несут ответственности за деятельность бизнес-подразделений, которые должны обслуживать, и потому плохо понимают, что на самом деле необходимо предприятию. Инструментом, позволяющим решить эту проблему и сфокусировать ИТ-подразедление на целях и задачах бизнеса, является ИТ-стратегия. Но важно не только создать план развития ИТ и поддерживать его в актуальном состоянии, но и грамотно претворять его в жизнь. ИТ-служба – это главный инструмент реализации стратегии ИТ. В процессе создания стратегии ИТ, становится понятно, что существующая ИТ-служба не способна реализовать планы том-менеджмента и достигнуть поставленных перед ней целей. Возникает вопрос, какой должна быть перспективная структура ИТ-службы?

Один из подходов к решению задачи проектирования структуры ИТ-службы - подход школы “конфигураций бизнеса“ Г. Минцберга. В рамках данной работы применялся метод проектирования, который основан на идеях адаптации конфигурационного подхода Г. Минцберга к разработке корпоративной ИТ-стратегии, а так же методика описания бизнеса и ИТ-стратегии с помощью “Бизнес – рамки”, разработанных Ананьиным В.И.

Бизнес-рамка – это инструмент для определения компонент ИТ-стратегии.

Колонки отражают цикл управления:

• Планирование – разработка планов в рамках решаемой группы задач;
• Учет – это регистрация событий хозяйственной деятельности;
• Контроль – это подготовка вторичных документов, которые направлены на:
  · анализ текущей деятельности;
  · контроль исполнения планов и поручений;
  · принятие решений.

Каждый из слоев бизнес-рамки отражает отдельные компоненты ИТ стратегии. Имея единую “систему координат”, бизнес-рамка позволяет согласовать все компоненты ИТ-стратегии и сориентировать их на решение бизнес проблем (достижение бизнес целей).

Анализ бизнеса-рамки позволяет выявить проблемные функциональные области и сформулировать цели и задачи бизнеса, что является актуальным, если в компании отсутствует формализованная бизнес-стратегия.

Конфигурационный подход основан на классификации механизмов координации, данной Минцбергом, и соответствующих им устойчивых конфигурации бизнеса.

Ананьин В.И. в статье “Разнообразие бизнес архитектур и управление ИТ” проводит аналогичное соответствие между механизмами координации и конфигурацией ИТ-службы.

Форма организации ИТ службы находится под жестким давлением отбора со стороны конфигурации материнской компании. На Рис. 1 приведен профиль соответствия каждой формы организации ИТ службы и конфигурации ее материнской компании, который составлен на основе многолетних наблюдений за процессами реальной информатизации в российских компаниях.

Рис. 1. Профиль соответствия формы организации ИТ службы и бизнес конфигурации ее материнской компании.

Кроме того, конфигурация бизнеса создает такие условия, которые естественным образом производят отбор наиболее адекватной для нее архитектуры ИС, образуя с ней устойчивые формы.

Этапы разработки перспективной ИТ-структуры

Конфигурационный подход и методика анализа бизнес-рамки были применены для разработки структуры ИТ-службы торгово-розничной компании.

На основании анализа слоев бизнес-рамки были сформулированы основные проблемы в области логистики поставок. Предложенные способы их решения определили тип перспективной архитектуры – сильная интеграция. В результате выбора инструментов был сформирован портфель стратегических проектов, направленных на решение конкретных проблем бизнеса.

Проведенный с помощью конфигурационного подхода анализ текущего состояния бизнеса, ИТ-службы и архитектуры КИС показал, что компания имеет дивизиональную конфигурацию бизнеса, при чем среди самих дивизионов доминирует конфигурация “механистическая бюрократия”. ИТ-служба построена по принципу “пожарной команды” и успешно поддерживает операционную деятельность, работая по прямым поручениям бизнеса. Архитектура КИС имеет тип “лоскутное одеяло”.

Согласно теории конфигурации текущее состояние компании устойчиво. Но в рамках стратегии бизнеса достичь поставленных целей и успешно реализовать сформированный портфель проектов, находясь в текущей конфигурации, не возможно, т.к. ИТ-служба не обладает достаточным статусом, ресурсами и эффективностью управления. Необходим переход в другое устойчивое состояние, которое обеспечит:

1. Повышение статуса ИТ-службы в компании;
2. Изменение формы отношений ИТ-службы и бизнеса и переход от работы по прямым поручениям к совместному достижению количественно измеряемых результатов;

Перспективная конфигурация ИТ-службы должна находиться в соответствие с текущей конфигурацией бизнеса и целевой архитектурой КИС. Композиция конфигураций “Сеть ИТ-служб” и “Центр компетенции” удовлетворяет этому требованию и обеспечивает устойчивое состояние всей системы. Конфигурация “Сеть ИТ-служб” эффективно уживается с Дивизиональной конфигурацией бизнеса. В то же время “Центр компетенции” оптимально подходит для Механистической бюрократии.

На основе выбранной конфигурации ИТ-службы была предложена следующая структура:

Переход к новой структуре ИТ-службы позволит повысить статус ИТ-службы и перейти к договорным отношениям бизнеса и ИТ. Такая структура позволит бизнесу и ИТ на равных учувствовать в достижении поставленных целей и реализации стратегии бизнеса и ИТ.

Перспективная структура ИТ-службы имеет свои риски:

• Возврат к работе по поручениям при недостаточном статусе ИТ-директора по сравнению со спонсорами проектов;
• Отсутствие центра ответственности за формируемые требования со стороны бизнеса.

Конфигурационный подход к разработке структуры ИТ-службы дает неоспоримые преимущества:

1. Позволяет выявить и показать глубокую и обоюдную связь ИТ и бизнеса.
2. Дает понимание долгосрочных тенденций в развитии бизнеса и эффективные рычаги формирования долгосрочной корпоративной ИТ стратегии.
3. Создает возможность выявления надвигающихся проблем и формирующихся тенденций в бизнесе по их ранним предвестникам.

Copyright © 2009 Сорокина Е.А.