Управление проектным офисом в коммерческой фирме

Савченко А.Г.

Выпускник группы ИТМ-33

Школы  IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Введение

Кратко о компании

Микрофинансовая организация “ККККККККККК”

Наша компания существует с 1.03.2016. Направление деятельности - предоставление займов под залог личных транспортных средств, как физических, так и юридических лиц. Ключевые моменты в выборе нашей компании для клиентов то, что займ можно оформить в течении всего нескольких часов, абсолютно прозрачные и подробно прописанные условия договора, графиков платежей, начисления процентов и пеней. Круглосуточная поддержка службой контакт-центра, ответы на все вопросы касательно договоров условий продуктов. Клиент может оформить займ любым для него удобным способом из предложенных: через партнерскую сеть, мобильное приложение, сервис выездного агента. От выбора способа подачи заявки на займ сроки не увеличиваются. В департаменте верификации работают профессионалы, как следствие этого, что процент займов, которые перешли в статус “Судебные” всего 12% от общего числа. Договора, по которым пришлось изъять транспортное средство всего 5%. Служба коллектинга есть, но она не имеет большого числа сотрудников, так как у них не всегда есть работа по профилю. Мы работаем над повышением качества услуг, которые мы предоставляем нашим клиентам. По аналитике за 2017 год к нам повторно обратились 40% клиентов, которые брали займ в 2016 году. Если проводить параллель между нашей организацией и банками, то мы быстрее выдаем займы, у нас все займы обеспечены, что приводит к значительному снижению рисков невозврата.

Наши региональные партнеры представлены в 55 городах нашей большой страны от Калининграда до Хабаровска. Для партнеров предусмотрены удобные и так же в свою очередь прозрачные условия сотрудничества. Мы проводим бесплатные обучения по работе с нашими продуктами, проводим обучения по работе с клиентами. Организовываем стратегические сессии для партнеров, которые заинтересованы росте продаж, клиентской базы, репутации.

Основную часть средств на выдачу займов мы имеем за счет привлеченных инвестиций.

Нашу компанию можно назвать не только финансовой, но и технологичной. Топ менеджмент выбрал ИТ-стратегию развивать не только направление продаж, но и техническую сторону нашей компании. При выборе информационных систем или интеграционных решений мы всегда идем в ногу со временем. Наши ИТ специалисты пристально следят за развитием технологий, посещают семинары сами нередко участвуют в ИТ форумах в роли спикеров. Мы сотрудничаем с техническими вузами, предлагаем студентам проходить практику в нашей компании.

Подход компании к планированию и бюджетированию проектов на 2018 год

На 2018 год изначально было спланировано 24 проекта, бюджет портфеля составил 45 млн. рублей. В бюджет входили: закупаемое оборудование, оплата работ подрядчика, собственные ресурсы компании. Планирование проектов решили сделать не по плану в конце января, а раньше. Топ менеджмент компании выделил всего 2 недели на планирование и бюджетирование проектов. Отметим, что эти 2 недели выдались на новогодние праздники. Был приглашен бизнес-консультант. Он утверждал, что бизнес-заказчики должны сами описать все требования, и сделать все без какой-либо помощи менеджеров или аналитиков. Консультант предложил следующий подход к планированию проектов. Бизнес-заказчики в течении первой недели описывали требования в формате user – story. Основная мысль была в том, что если за неделю заказчик не знает планы по развитию на год вперед, значит он плохо работает, либо проекты, которые он не описал не такие и важные. Далее техническое задание направляли в ДИТ, напрямую руководителям групп разработки на оценку трудозатрат. На оценку трудозатрат выделялся 1 день. Бизнес - аналитики, менеджеры проектов не разбирали предоставленные бизнес-заказчиками user-story. Экономическую эффективность проектов считали сами бизнес-заказчики, времени чтобы передать подсчет в финансовый отдел не было. После того как у бизнеса были данные по экономической эффективности и трудозатратам по проектам назначались встречи по защите проектов. На встречах по защите, которые длились часто до позднего вечера принимались решения давать жизнь проекту или нет. По окончанию «Судебных» мероприятий, проекты были расставлены по приоритетам, составлен план их реализации на весь 2018 год.

Статус портфеля проектов до внедрения проектного офиса

После 6 месяцев работы с начала 2018 года, руководством была поставлена задача, провезти анализ по выполненным проектам, и которые были еще в работе. Оценить их успешность, подготовить отчет о сроках выполнения проектов, бюджетах и пр.

За 6 месяцев были выполнены 12 проектов портфеля компании, в котором изначально число 24. В число выполненных проектов вошли те, которые были не были заложены в бюджете на 2018 год. Выполненных проектов в срок всего 20%.

По тем проектам, которые выполнены не в рамках указанного срока бюджет увеличен на 80%. Увеличение бюджета за счет подрядчиков, у которых с нами были заключены договора, сроки по которым вышли. Так же бюджет был увеличен за счет привлечения аутсорсинга, по тем проектам, где планировалось, что работу будут вести штатные сотрудники.

Что касается прозрачности статусов по проектам для бизнес-заказчиков, то здесь все запутано из-за неправильной на мой взгляд адаптации методов управления “Scrum”. Менеджеры проектов и заказчики соответственно на свои запросы по срокам получали лишь даты окончания того или иного спринта по какой-то определенной команде, что совсем не означало окончания всех работ по задаче и выхода релиза на продуктивную базу. Например, в рамках проекта необходимы совместные доработки в 2-х системах ERP и бухгалтерии сразу. Команда по ERP системе не могла начать работу по причине, что команда по бухгалтерии не закончила спринт, и стартуют только через неделю, выходит нет возможности делать одновременно работу. По этому команда ERP системы, чтобы не простаивать брали в работу мелкие задачи или задачи больше, которые не успевали закончить вовремя, чтобы вместе начать с командой по бухгалтерии. В итоге был случай, что дата начала работы по проекту сдвинулась на 3 недели.

Отсутствие единой точки ведения учетов проектов, как для исполнителей, так и для заказчиков.

Как следствие отношение бизнес-заказчиков к ДИТ стало негативное, почти нет задач, по которым есть полная уверенность, что они будут выполнены в срок, в нужном объеме. Заказчики начали меньше делать запросы на сложные проекты, что повлияло на мотивацию тех сотрудников ДИТ, которые шли в компанию за интересными проектами, за развитием.

Итоги первого полугодия

После 6 месяцев работы с начала 2018 года, был проведен анализ по выполненным проектам, и тем которые еще в работе.

1.      За 6 месяцев были выполнены 12 проектов из общего списка

2.      Количество выполненных проектов в срок всего 30%.

3.      По тем проектам, которые выполнены не в рамках указанного срока бюджет был увеличен на 80%. Увеличение бюджета за счет подрядчиков, у которых с нами были заключены договора, сроки по которым вышли. Так же бюджет был увеличен за счет привлечения аутсорсинга, по тем проектам, где планировалось, что работу будут вести штатные сотрудники.

4.      Что касается прозрачности статусов по проектам для бизнес-заказчиков, то здесь все запутано из-за неправильной на мой взгляд адаптации методов управления “Scrum”. Менеджеры проектов и заказчики соответственно на свои запросы по срокам получали лишь даты окончания того или иного спринта по какой-то определенной команде, что совсем не означало окончания всех работ по задаче и выхода релиза на продуктивную базу.

5.      Бывало такое: в рамках проекта необходимы совместные доработки в 2-х системах ERP и бухгалтерии сразу. Команда по ERP системе не могла начать работу по причине, что команда по бухгалтерии не закончила спринт, и стартуют только через неделю, нет возможности делать одновременно работу. Из-заэтого команда ERP системы, чтобы не простаивать брали в работу мелкие задачи или задачи больше, которые не успевали закончить вовремя, чтобы вместе начать с командой по бухгалтерии. В итоге был случай, что дата начала работы по проекту сдвинулась на 3 недели.

6.      Отсутствие единой точки ведения учетов проектов, как для исполнителей, так и для заказчиков.

Как следствие отношение бизнес-заказчиков к ДИТ стало негативное, почти нет задач, по которым есть полная уверенность, что они будут выполнены в срок, в нужном объеме..

Руководством было принято решение исправить ситуацию, выправить показатель успешности проектов, показатель выполненных проектов в срок, снизить бюджеты проектов.Поставили задание разработать методики выполнения проектов. Я подготовил презентацию по внедрению проектного, защитил ее. Руководство дало мне необходимые полномочия, после чего я начал подготовку, погрузился в предметную область, стал изучать лучшие практические примеры. То как я внедрял проектный офис в компании и хочу описать в своей аттестационной работе.