Реорганизация работы склада автодилера с использованием теории ограничений и процессного подхода

Андриевская О.В.

Выпускница группы ITM-16

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

С начала 2017 года рынок по продажам новых автомобилей стал расти. Но даже при увеличении объемов продаж автомобилей, произошло смещение спроса в бюджетный сегмент, что сохраняет рентабельность бизнеса автодилеров на прежнем уровне. Среди дилеров обострилась борьба за покупателей, чьи реальные доходы продолжают снижаться, что заставляет продавать машины практически по их закупочной стоимости.

            Сейчас в структуре доходов автодилерских предприятий основную часть составляет реализация дополнительных продуктов и услуг, а не доход от продаж самих автомобилей. К дополнительным услугам прежде всего относятся услуги сервиса и продажа запчастей.

            Во всем объеме рынка по техническому обслуживанию и ремонту в России официальные дилеры занимают только 18%, независимые станции технического обслуживания (далее СТО) занимают 28%. 54% - это потенциал рынка, те кто, на данный момент, ремонтируют автомобиль самостоятельно или в “гаражах” (нелегализованные автосервисы и частные механики).

Проблема такой небольшой доли рынка у официальных дилеров кроется в следующей закономерности: 85% автовладельцев обслуживают новые автомобили (от 0 до 3 лет) у официальных дилеров, прежде всего для сохранения гарантии производителя. Как только гарантийный срок заканчивается, к официальным дилерам продолжают обращаться только 25% автовладельцев. В целом процент обращений по машинам старше 7 лет колеблется в диапазоне от 1 до 10%.

Для дипломного проекта разработано одно из возможных решений проблемы, основанное на внедрении процессного подхода с элементами теории ограничений систем на примере компании ООО Макон Авто.

ООО “Макон Авто” - официальный дилер Volkswagen в г.Тверь. Компания предоставляет услуги по продаже новых автомобилей, автомобилей с пробегом, кредитованию и страхованию, а также сервисному обслуживанию.

В качестве предмета исследования были выбраны бизнес-процессы Отдела запасных частей (склад), так как именно в этих процессах находятся значительные резервы снижения сроков и стоимости ремонта и обслуживания автомобиля.

При моделировании сквозного бизнес-процесса “Реализация товара и запасных частей” использованы 5 направляющих шагов Теории ограничений систем, которые позволили проанализировать бизнес-процесс, найти ограничения и реорганизовать работу для оптимизации ограничений.

Это позволило выявить точки потери клиентов, которые раньше нельзя было отследить т.к. они были за границами процессов приемки автомобилей и обеспечения товаром/запасными частями.

Для учета упущенного спроса внесены изменения в бизнес-процесс “Реализация товара и запасных частей”. Теперь при любом отказе клиента от сделки мастер-консультант должен уведомить сотрудника склада с обязательным указанием источника запроса и причины отказа:

●     консультация;

●     товара нет в наличии;

●     не устроила стоимость доставки товара под заказ;

●     не устроил срок поставки товара под заказ;

●     не устроила цена на товар в наличии.

Получая необходимую информацию сотрудники склада стали при корректировке заказа (отмена заказа, снятие товара с резерва) фиксировать упущенный спрос.

Для управления потенциальными рисками потери клиентов была разработана модель управления сквозным бизнес-процессом “Реализация товара и запасных частей”.

Впервые в деятельность Отдела запасных частей внедрен показатель удовлетворенности клиентов - уровень доступности товаров (ServiceRate) на достижение которого влияют показатели результативности бизнес-процесса:

●     коэффициент “жадности” т.е. удовлетворенность клиента стоимостью товара; 

●     соблюдение даты поставки, запрошенной клиентом;

●     удовлетворенность сроком поставки товара.

            Показатель Уровень доступности товаров влияет на:

1.    Лояльность - чем выше показатель, тем выше вероятность ремонта в полном объеме при первом обращении клиента, сокращаются вынужденные повторные визиты в сервис, исключаются сроки ожидания прихода товара и запасных частей, сокращаются сроки ремонта, рост лояльности.

2.    Прибыль компании - чем выше показатель, тем больше выручка, выше средний чек, выше прибыль.

            Но для дилера поддерживать Уровень доступности товаров близким к 100% экономически не выгодно.

Для поиска баланса между удовлетворенностью клиента и прибылью сервиса используются показатели Оборачиваемость склада и  доля неликвидов в общем объеме запасов, на достижение которых влияют соответствующие показатели эффективности бизнес-процесса.

            Оборачиваемость склада показывает эффективность инвестиций акционера.

            Данный показатель влияет на:

1.    Лояльность - чем выше оборачиваемость, тем меньше глубина запасов, тем выше риск отсутствия детали на складе. Тем самым ставится под угрозу выполнение ремонта с первого раза. Соответственно лояльность клиентов ставится под угрозу.

2.    Прибыль компании - чем выше показатель, тем выше эффективность инвестиций акционера. Но в то же время, если высокая оборачиваемость ведет к снижению уровня доступности товаров, то падает прибыль сервиса и Отдела запасных частей.

            Для управления каждым показателем бизнес-процесса указаны:

●     формула расчета;

●     единица измерения;

●     целевое значение показателя;

●     недопустимое значение показателя;

●     диапазоны возможных значений и соответствующие корректирующие или предупреждающие мероприятия.   

Таким образом при внедрении процессного подхода с элементами Теории ограничений систем удалось добиться 2 главных результатов:

1.    Реорганизовать работу имеющихся ресурсов без привлечения дополнительного финансирования.

2.    Выявить ограничения бизнес-процесса “Реализация товара и запасных частей” с целью дальнейшего контроля и управления ими.