Управление проектом трансформации ИТ-департамента в ИТ-компанию

Калошин Ф.А.

Выпускник группы ITM-33

Школа ИТ-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В условиях кризиса, когда компания начинает экономить, идет сокращение расходов и бюджета подразделений, но в тоже время, появляется возможность преобразовать дотационный ИТ-Департамент, в подразделение, которое принесет дополнительную прибыль основной компании.

Но для того чтоб ИТ-Департамент мог бы генерировать доход для бизнеса, его необходимо преобразовать, трансформировать. Обычные и всем привычные операции должны быть преобразованы в понятные как бизнесу, так и пользователям.Бизнес должен понимать, как текущее преобразование позволит зарабатывать.

Какие же шаги необходимо предпринять для преобразования?

Оценка текущего состояния ИТ-Департамента, его роль в бизнесе компании, его возможности и ресурсы, дает понимание того какие первоначальные изменения необходимо провести в ИТ-Департаменте, какие области необходимо затронуть в первую очередь.

Для преобразования также необходимо понимать какие услуги оказывает ИТ-Департаментв отношении пользователей. «Каталог услуг»является единственным средством, позволяющее преобразовать обычныеи всем привычные действия и задачи ИТ и показать бизнесу, что каждая задача или действие имеет стоимость. Фактически, это позволяет бизнесу увидеть «возможность» и уже относиться к ИТ-Департаменту, ни как дотационному подразделению, а как подразделению приносящему прибыль. Схема получения за определенные деньги конкретных товаров и услуг понятна бизнесу.Все эти шаги позволят повыситэффективность, прозрачность ИТ-Департамента и процессов, протекающих в нем, а значит, бизнес может управлять им так же, как и любым бизнес-подразделением.

Чтобы управлять ИТ-услугами, необходимо их оценить, параметры должны быть четкими и понятными, иметь конкретную конечную стоимость. Также ИТ-Услуги должны обязательно иметь мотивирующую составляющую для персонала. Необходимость находить с бизнесом общий язык, накладывает условие наличия четких определений, они должны быть понятны бизнесу, а значит, важную роль играют их названия и способ расчета. Иначе говоря, ИТ-Услуги должны иметь простую и понятную процедуру измерения и расчета ибыть согласованы с целями бизнеса.

Следующим шагом должно стать составление регламентов, инструкция для конечных пользователей, SLA обсуждается с согласовывается с Бизнесом. Конечными пользователями необходимо объяснить о правилах использования услуг, каковы их права и обязанности. Проще говоря, мы устанавливаем правила взаимодействия между пользователями и ИТ-Департаментом.какие ИТ-Услуги предоставляется и как этими услугами пользоваться.

Решение вопроса управления трансформацией приводит к пониманию процессов управления ИТ-Департаментом как бизнес единицей, что влечет за собой, необходимость долгосрочного планирования и развития ИТ-Департамента. Для выхода на внешний рынок, нужно реализовать стратегию развития ИТ-Департамента как в области компетенции персонала, так и в области развития технологий. Инфраструктура должна развиваться для успешного выполнения поставленных оперативных бизнес-задача, так и задач для внешних клиентов. Персонал нужно готовить и развивать. Операционная деятельность ИТ-Департамента должна быть согласована с бизнесом, оказывать положительное влияние, служить достижению бизнес-целей.

Понимание со стороны ИТ-Руководителей и со стороны бизнеса необходимости преобразований делает необходимым участите ИТ-руководителя в обсуждении и принятие бизнес-решений. Его статус автоматически поднимается с уровня функционального руководителя на уровень руководителя «принимающего решения».

Начав с попытки осмысления задач ИТ-Департамента, его последующей трансформации и попытки найти общий язык с бизнесом, мы пришли к частичной трансформации ИТ-Департамента в отдельную ИТ-Компании. Все эти действия позволят повысить роль ИТ-Руководителя, что в свою очередь позволит продолжить дальнейшее преобразования и развитее уже в качестве отдельной бизнес-единицы, приносящей дополнительную прибыль основной компании.