Создание аналитической службы в крупной холдинговой структуре

Пажетнова К.А.
Выпускник группы ИТМ-13
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Целью аттестационной работы является разработка принципов построения корпоративной аналитической службы (А-службы) на основе стандартов ITSM, при использовании методологии ITILv.3.

Разработка проводится на примере компании, занимающейся комплексной модернизацией и развитием аэропортов в различных регионах России.

Холдинг имеет классическую дивизиональную  организационную структуру, у которой во главе находится  управляющая компания, а каждый из аэропортов, являясь активом компании,  самостоятельно принимает решения в рамках вверенных полномочий и с учетом территориальной специфики региона. При этом управляющая компания является буфером для накопления, консолидации и последующей оптимизации бизнес-процессов, занимается унификацией стандартов и процедур, разработкой стратегии развития каждого актива и всего холдинга в целом, внедрением инновационных технологических решений.

С точки зрения внутреннего управления бизнесом существуют следующие тенденции развития:

1.      Региональная специфика каждого аэропорта обуславливает сложности в стандартизации и регламентации бизнес-процессов, унификации ключевых показателей деятельности.

2.      Интеграция информационных ресурсов требует большого количествавременидля качественной реализации и не «успевает» за быстрым расширением холдинга и присоединением новых активов.

В условиях быстрого роста компании, а также организационных изменений, данные и инфраструктура не успевают меняться за бизнесом. Это порождает много проблем, связанных с недовольством бизнеса в отношении информационно – аналитического   обслуживания, и не только. А-служба, предлагающая бизнесу сервисы с определенными гарантиями, позволяет бизнесу решить его аналитические задачи качественно и быстро. Таким образом, потребности клиентов – бизнес-заказчиков могут быть максимально учтены, а поставщик сервисов  (А-служба) получает за это возможность эффективно организовывать свою деятельность, контролировать свои затраты и удерживать качество работы на необходимом уровне. 

В работе проводится анализ текущей ситуации в аналитическом обслуживании бизнеса. Основные управленческие процессы холдинга рассматриваются с точки зрения PDCA, как одного из инструментов процессного подхода, и применимости аналитических инструментов на каждой стадии цикла.

Основными видами деятельности (функциями) аналитического обслуживания являются:

При этом, применяются различные  инструменты:

Тенденции аналитического обслуживания обусловлены тенденциями развития организации и самой отрасли вцелом:

Все это приводит к тому, что потребности бизнеса в отношении информационно-аналитического обслуживания выражаются в:

Проблемами аналитического обслуживания являются:

1.      Зависимость от ИТ-архитектуры и неадекватность механизма интеграции данных

2.      Отсутствие инструментов анализа данных

3.      Наличиеразноформатных источников данных

4.      Отсутствие полномочий и права голоса у аналитиков при принятии управленческих решений (второстепенная должность/роль)

5.      Недостаточное понимание руководства, что внедрение и использование систем поддержки принятия решений является дополнительным резервом эффективности компании

6.      Недостаток персонала с соответствующим опытом и квалификацией в области бизнес-анализа и визуализации информации.

В работе описана сервисная модель аналитического обслуживания, способная удовлетворить возрастающие тенденции развития бизнеса и решить существующие проблемы аналитического обслуживания.

Для этого вводится понятие А-сервиса. А – сервис – это функциональность, реализующая определенную аналитическую задачу, предоставляемая заказчику по его запросу в определенное заранее время и с определенными заранее гарантиями производительности, доступности, непрерывности и безопасности.

Основное отличие А-сервиса от функции аналитического обслуживания – это гарантия определенных и согласованных с заказчиком уровней качества предоставляемого А-сервиса.

В работе приводятся методы формирования каталога А-сервисов в зависимости от выбранного объекта анализа:

1.      Первый тип классификации – функциональная, означающая категоризацию А-сервисов по предметным областям данных.

2.      Второй тип классификации – по типу инструментария, означающий то, какими средствами и инструментами пользователю предлагается воспользоваться для получения результата работы А-сервиса.

3.      Третий тип классификации – по степени уникальности.

a) Стандартный сервис

b) Корректируемый сервис

c) Уникальный сервис

С точки зрения степени уникальности, существующие объекты аналитического обслуживания «преобразуются» в стандартные, корректируемые и уникальные сервисы. Для каждой категории в рамках выбранной классификации разработаны структуры спецификаций, и  приводятся примеры описания спецификаций и результаты работы А-сервисов.

Необходимо отметить, что наполнение каталога А-сервисами будет постепенным. В первую очередь он будет пополняться корректируемыми сервисами, которые впоследствии будут переходить в стандартные за счет утверждения методологий расчетов. Аналогичный подход будет реализовываться с уникальными сервисами. Те из них, которые можно перевести в стандартные, выдав больше полномочий пользователям, необходимо будет переводить, для обеспечения устойчивого управления А-службой.

В качестве уровней предоставления качества вводится понятие актуальность данных. Уровни актуальности данных задают классификацию инцидентов аналитического обслуживания.

Для организации корпоративной А-службы:

1.      Описаны функции и процессы А-службы

2.      Определены ключевые роли и компетенции сотрудников А-службы

3.      Предложена организационная структура и набор ключевых позиций

4.      Проработана модель взаимодействия с ИТ-службой, структура SLA

5.      Кратко описана структура бюджета А-службы

Корпоративная А-служба, реализующая сервисный подход на базе ITILv.3, позволит получить следующие эффекты для бизнеса:

1.      Повышение уровня качества регулярного управления бизнесом

a) сокращение времени принятия решений

b) сокращение времени реализации решений

c) сокращение количества повторных решений

2.      Контролируемые затраты на аналитическое обслуживание бизнеса.

Выделенные эффекты для бизнеса возникают за счет:

1.      Обеспечения контроля уровня качества аналитического обслуживания при помощи SLA и двухстороннего диалога типа «заказчик-исполнитель» между бизнесом и сервисным подразделением.

2.      Удержания уровня качества аналитического обслуживания.

Устойчивое существование сервисного подразделения возможно только при обеспечении работы сервисов на гарантированном уровне качества.

3.      Обеспечения контроля уровня затрат на аналитическое обслуживание за счет утвержденных тарифов на разработку, предоставление и обслуживание А-сервисов

4.      Стандартизации информационных потоков между подразделениями. Унификации форматов предоставления отчетности по активам и в управляющую компанию.

5.      Создания механизма систематического поиска резервов в повышении эффективности управления на всех уровнях управления компании.

Необходимыми условиями получения эффектов для бизнеса являются:

1.      Централизация управления аналитического обслуживания на уровне компании

2.      Повышение статуса управления аналитического обслуживания

3.      Привлечение персонала с аналитическимбэкграундом

4.      Приведение разноформатных данных к единообразию

При этом необходимо учитывать возможные риски:

1.      Отсутствие заказчиков.

2.      Бизнес не готов к игре по правилам

3.      «Стоимость» децентрализации лоскутного А-обслуживания бизнеса

4.      Сосуществование разных моделей обслуживания (сервисных и не сервисных)

5.      Несогласованность моделей А- и ИТ-обслуживания. А-сервис – крайний в цепочке.

6.      Зависимость от ИТ-архитектуры и неадекватность механизма интеграции данных.

7.      Отсутствие сервисного подхода в ИТ-службе

8.      Отсутствие процессного подхода в организации

В дальнейшем, для реализации сервисной моделиА-службы необходимо:

1.      Разработать SLA , согласовать и подписать его с бизнес-подразделениями.

2.      Описать функции и внедрить процессы аналитического подразделения

3.      Определить роли и ключевые компетенции сотрудников будущей А-службы.

4.      Сформировать каталог А-сервисов в соответствии с предложенной классификацией.

5.      Утвердить организационную структуру А-службы. Рассчитать трудоемкость работ и набрать персонал.

6.      Постоянно работать над непрерывным улучшением качества работы А-службы. Заниматься разработкой мер по управлению рисками, возникающими в работе подразделения:

Функционирование А-службы будет проще и понятнее тем организациям, где внедрен или внедряется процессный и сервисный подходы. Переход к сервисной модели требует создания или значительного усиления функций планирования и управления. При внедрении сервисного подхода важно учитывать, насколько готовы к его восприятию и бизнес, и ИТ, и формировать в рамках ИТ-службы и А-службы (а также в бизнесе в целом) основы сервисной культуры.

Данный подход может применяться в любом бизнесе, предметная область не имеет существенного значения. Особенно эффективен он будет в