Выбор конкурентной стратегии на примере организации ООО "ДКР"

Зайковская О.В.
Выпускник группы ITM-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Целью моей дипломной работы стал выбор конкурентной стратегии для организации ООО "ДКР", относящейся к Транспортной логистике, на основании международной классификации являющейся 3PL ( англ.ThirdPartyLogistic - Логистика Третьей Стороны).ООО "ДКР"предоставляет логистические услуги, выходящие за пределы простой транспортировки товаров, т.е. дополнительно оказываетуслугу по экспедированию груза (сопровождение  грузов, включая их документальное оформление) и информационное сопровождение (консультация персонального менеджера).

Рассматривая проблемы логистического рынка хотелось бы отметить: падение объемов автомобильных перевозок (сокращение объема рынка на 13-15% в 2015 году); снижение рентабельности перевозчиков;невозможность для перевозчиковподнять ставки (тарифы) на свои услуги, т.к. спрос снижается вместе с грузопотоками, а себестоимость перевозок растет; уход бизнеса транспортных перевозок в теневой рынок.

Так как процесс проведения исследования был ограничен по времени, было взято одно направление деятельности ООО "ДКР" - это автоперевозки по г. Москва тентовой газелью с массой до 1,5 тонн, объемом до10 м3, как наиболее распространенная транспортная услуга в регионе.

В ходе анализа внешней среды организации были использованы различные источники данных, которые насчитывали 257 логистических организаций. В каждую из этих логистических организацийбыл совершен звонок с целью уточнения информации, так как стоимость перевозок и условия работы, в 95%организаций , не указаны на сайтах транспортных организаций. 

Исследование показало, что 168 организаций оказались нерабочими ,т.е задублированных - 10 организаций; закрывшихся (не оказывающих услуги по причине закрытие или не отвечающие на телефонные звонки) -148; не относящихся к сфере логистики - 9 организаций.

Были определены прямые, непрямые, потенциальные конкуренты ООО «ДКР». Прямых конкурентов оказалось 45 организаций, при этом 13 организаций являются конкурентами по другим категориям транспорта (не исследуемым). Непрямых конкурентов оказалась 1 организация, которая при изменении ценовой политики может занять сильную конкурентную позицию. Потенциальных конкурентов, которые имеют необходимый транспорт, но оказывают услуги доставки по г. Москва в рамках основной услуги, оказалось 43. 

Однако исследование невыявило Лидера Рынка в данном направлении и точно определить, какую долю занимает каждая организация. Основные причины: "закрытость" логистических организаций, отсутствие анализа данного направления в свободном доступе, общая разрозненность данных.  Системные исследования отрасли на уровне Московского региона не проводятся.

Для конкурентной стратегии были проведеныSWOT и SPACE-анализы.SWOT -анализ оказался действенным инструментом, позволивший выработать комплекс мер, таких как:

1. Выстраивание регулярного взаимодействия,элементами которого являются:

1.1. План звонков покупателям, не совершающим перевозки свыше 3 месяцев, по разработанному шаблону, и ежедневный отчет сотрудников о совершенных звонках. Результатом этой работы станет более "глубокое" понимание покупателей.

1.2. Еженедельное прослушивание звонков и выработкапо итогам плана работ с клиентами (маркетинговая активность, последовательность действий для возврата к сотрудничеству).

1.3.  Обязательное получение обратной связи от покупателей о совершенных перевозках с предложением, в целях бесперебойности процесса, совместно запланировать перевозки на следующий месяц по дням или неделям, с последующим формированием, исходя из полученных данных, ежемесячного плана продаж для сотрудников.

2. Запуск направления привлечения покупателей, которое позволит повысить количество продаж.

3. Проработка возможности запуска новых услуг:

3.1.  "Инкассация" (водитель забирает наличные денежные средства у получателя груза, за товар отправителя, и доставляет денежные средства отправителю) по аналогии с курьерскими службами, например как у непрямого конкурентаTopDelivery.

3.2.Возможность совершения перевозок "день в день"  или оперативная замена транспорта в случае поломки. Для этого необходимо проработать вопрос привлечения транспортных организаций, таких как Газелькин и Грузовичкофф (имеющих большой автопарк в собственности, время подачи транспорта от 20 мин.до 1 часа). При проработке обратить внимание на безопасность (чтобы не переманивали покупателей) и использованиетранспорта без логотипов этих организаций.

3.3. Проработать вопрос покупки техники или взятия в лизинг (у ООО "ДКР" есть ограничение по характеру перевозимого груза), а также приобретение базы покупателей у закрывшихся конкурентов, изучение их ниши (сфера деятельности) с целью установления возможности занять ее.

4. ЗапускIT-решений, которые позволят сделать "прозрачной" систему электронного документооборота и формирования заказов, с сохранением историей, по аналогии с ООО "ИнстарЛоджистикс"и  STSLogistics.Особенностями которой могли бы стать уведомление о доставке по СМС и система  планирования заказов для предприятий малого бизнеса (исходя из количества продаж их товара за прошлые периоды), с системой уведомления.

5. Проработать вопрос сокращения себестоимости процесса оказания услуг, например: рассмотреть вопрос переноса склада в ближайшее Подмосковье или изменить организационную структуру (возможно упразднить должности).

  Проведенный SPACE-анализ показал необходимость рассмотрения  возможности "ухода с рынка" и, хотя ООО "ДКР" предоставляет услуги, в рамках среднерыночной перспективы, ООО "ДКР"  действительно не имеет ни одной сильной уникальной стороны мимо которой покупатель не сможет пройти, в связи с этим  организация теряется на фоне массы похожих организаций. Реализация мер, описанный в SWOT-анализе позволит улучшить положение ООО "ДКР".

Исходя из полученных данных и имеющейся информации о деятельности, ООО "ДКР" не является ни Рыночным лидером ни Претендентом на лидерство ни Последователем. ООО "ДКР" относится к Нишевым игрокам и специализируется  на секторе: "малый бизнес",однако эта стратегия реализована не в полной мере. Для того, чтобы ООО "ДКР" смогла отстоять свои позиции и увеличить количество продаж ей необходимо внимательнее посмотреть в сторону развития отношений с действующими покупателями и  заниматься непрерывным поиском новых, анализом рынка и конкурентов.

При взаимодействии с действующими покупателями необходимо изучить и глубже понять почему покупатели работают с ООО "ДКР" и как сделать из этого универсальный продукт, который будет привлекать определенный тип покупателей, т.е. фактически начать специализироваться на конечных покупателей. При этом не забывая ориентироваться на рынок, т.е. следить как за покупателями, так и за конкурентами.