Построение эффективной модели управления деятельностью по развитию и сопровождению информационных систем в компании Интерфакс

Давыдов А.Д.
выпускник группы ITM-28
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В качестве объекта исследования данной дипломной работы рассматривается компания ЗАО «Интерфакс» (далее Компания), сотрудником которой я являюсь. Компания занимает уникальную позицию на российском рынке информационных услуг, так как является ведущим частным информационным агентством, и на текущий момент представляет собой географически распределенный холдинг с филиалами и представительствами, как в России, так и за рубежом. Несмотря на известность Компании в качестве информационного агентства, основная доля бизнеса ориентирована на B2B-сектор.

Поскольку бизнес Компании является информационным, и заключается он в оперативном предоставлении информации своим клиентам, то жизненно необходимым для бизнеса является поддержание информационной инфраструктуры Компании в рабочем, и актуальном для клиентов, состоянии. Исходя из этого, информационные технологии, включая инструменты доставки информации потребителям, должны постоянно развиваться, предоставлять востребованную на рынке информацию наиболее оперативным и удобным для потребителей способом.

Предметом данной дипломной работы является комплекс мер, направленный на повышение эффективности проектной деятельности на тех проектах, на которых я выполняю роль руководителя проекта. Эти меры позволят Компании в большей степени реализовывать свои планы по достижению поставленных коммерческих целей: максимизация прибыли, завоевание новых рынков, удержание клиентов, увеличение доли рынка и пр.

Разработанный комплекс мер предполагается квнедрению на проектах Компании, в которых я выполняю роль руководителя проекта, и особенности которых я хорошо знаю. Речь идет о проектах, в рамках которых выполняется развитие двух информационных систем: Единый Федеральный Реестр Сведений о Банкротстве (далее ЕФРСБ) и Единый Федеральный Реестр Сведений о Фактах Деятельности Юридически Лиц (далее ЕФРСФДЮЛ).

Особенность этих двух информационных систем, как продуктов Компании, в том, что фактически они Компании не принадлежат. Владельцем и заказчиком этих систем является Министерство Экономического Развития Российской Федерации (далее госрегулятор). Объем функционала, который каждая из этих систем должна предоставлять пользователям, регулируется федеральными законами. Данные законы регулярно обновляются, что влечет за собой необходимость оперативной доработки соответствующих систем.

Анализ текущего состояния, как самих информационных систем, так и ситуации внутри проектной команды, выявил следующие риски для успешного функционирования данных систем:

Для сохранения данного направления бизнеса Компании и для обеспечения возможности дальнейшего развития этих систем, было принято решение пересмотреть существующую модель управления внутри проектной команды, с целью минимизации вероятности возникновения вышеперечисленных рисков. Кроме того, необходимо было найти дополнительные инструменты повышения эффективности членов проектной команды.

Необходимо упомянуть, что, несмотря на преобладание проектной деятельности, проектная команда, помимо уникальных (проектных) задач выполняет и регулярно повторяющиеся задачи, например – добавление в систему новых типов сообщений. Поэтому деятельность проектной команды не чисто проектная, а скорее смешанная, с преобладанием проектной деятельности в большей степени и операционной в меньшей. Представленный в дипломной работе комплекс мер учитывает наличие составляющей  операционной деятельности. Этот комплекс мер состоит из следующих мер, подробную  информацию о которых можно найти в практической части дипломной работы:

1. Комплекс мер, направленный на повышение эффективности работы проектной команды.

При разработке данного комплекса мер применялись такие методологии как: «Тактики реагирования на риски», метод «Креативного решения», Аgile-методологии.

 

2.Меры по организации иерархии власти в проектной команде для обеспечения возможности реализации вышеописанных мер реагирования на проектные риски.

При разработке этих мер рассматривались составляющие аспекты понятия «Власти» и их распределения между ключевыми членами проектной команды с учетом их индивидуальных особенностей (характеристик личности) по РеймондуБелбину.

 

3. Меры, направленные на снижение неопределенностей в ближайшем проектном окружении.

При разработке этих мер рассматривалась необходимость повышение уровня процесса «Развитие и сопровождение информационных систем ЕФРСБ/ЕФРСФДЮЛ», в соответствии с градацией CMMI, с уровня «Повторяющийся» до уровня «Определенный».

Данный комплекс мер сформулирован не только с учетом специфики деятельности проектной команды, нои высокого профессионального уровня членов этой команды, что обусловлено принятым в Центре Программных Разработок (ЦПР)Компаниипроцессом отбора персонала.

Высокий уровень профессионализма сотрудников и общая внутрикорпоративная среда для других проектов Компании формируют объединяющие факторы, которые позволяют внедрить бОльшую часть разработанных мер и в других проектах Компании. Среди таких мер я выделил бы следующие:

На мой взгляд, применять первыми нужно именно те меры, которые направлены на сотрудников: их компетенции, мотивацию и уровень коммуникаций. И уже с подготовленным персоналом применять меры, направленные на улучшение проектной инфраструктуры и оптимизацию внешнего окружения.

В заключение хотелось бы добавить, что практически все предложенные меры возможно использовать с минимальными затратами для Компании, применяя как передачу знаний и компетенций между сотрудниками, так используя свободно распространяемую информацию и ПО. Целью данной работы было найти средства по уменьшению вероятности вышеозначенных проектных рисков, с помощью средств, которые создали бы минимальную финансовую нагрузку на Компанию. Поэтому считаю, что эта цель в данной дипломной работе достигнута.