Разработка методики процессного управления для вспомогательных (в т.ч. ИТ) процессов компании финансового сектора

Губер О.А.
выпускник группы MBA CIO 28А
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Финансовый кризис 2008 года стал испытанием для экономики компании финансового сектора и лизинговой отрасли в частности. Для частных компаний пережить кризис и вновь обрести стабильность  стало возможным благодаря гибкости и готовности пересмотреть свои процессы для сохранения контроля над управляемостью в условиях нового эволюционного этапа развития экономики.  Большинство организаций переживших кризис на момент выхода из него имели скудные денежные прослойки и  минимальные трудовые потенциалы для продолжения деятельности. Для обеспечения подъема в таких условиях необходимо было сфокусироваться над  снижением трудоемкости. Однако с другой стороны  кризис показал, что стабильность компании обеспечивается за счет диверсификации деятельности, но работа в нескольких направления повышает трудоемкость и усложняет процессы управления. 

Для решения задач  связанных с оптимизацией и поиском компромиссов менеджмент приходит к осознанию необходимости  наличия ежедневной оперативной достоверной информации для возможности принятия своевременных решений, но для получения полного оперативного контроля не достаточно только финансовых показателей обеспечиваемых учетными системами. Характерными чертами финансовых компаний является существенная доля косвенных расходов связанная с деятельностью персонала, которая направленна на поддержание деятельности основных процессов.  Однако  если в части основных процессов деятельность достаточно хорошо регламентирована и контролируется, т.к. напрямую связана с финансовыми показателями, то в части поддерживающих  процессов она как правило носит номинальный характер с учетом по принципу  «общего котла», что существенно затрудняет ее представление для анализа,. Сложные расчеты по алокации общепроизводственных затрат  так же не делают картину более правдоподобной, поскольку в отрыве от актуальных моделей процессов нет возможности реализации корректного механизма  функционально стоимостного подхода распределения затрат.

Наученные горьким опытом проблем от обретения  проблемных активов в период кризиса,   компании стараются более тщательно в деталях просчитать все риски, минимизировать их, проверить все данные, а это, естественно, отражается на скорости процессов.  В то же время компаниям необходимо оперативно реагировать на поступающие запросы, т.к. одним из основных факторов, определяющих успех компании в этом секторе, является умение быстро предложить «правильный» продукт и обслуживать большое количество клиентов. Быстрая обработка запросов, удобство и простота работы с информационными потоками являются основой для формирования  конкурентного преимущества.

С ростом объема бизнеса в посткризисный период и выводом на рынок новых финансовых продуктов, становится очевидным , что не достаточно просто увеличивать штат и открывать новые точки продаж. Количественный рост требует адекватного качественного изменения, которое не решается только путем инвестиций во внедрение новых технологий и автоматизированных систем. При росте компании, кроме положительного эффекта от специализации  и разделения труда возникает и отрицательный, который связан с проблемами управляемости, решая которые за счет формализации и внедрения процедур контроля  компания вынуждена повышать свои издержки. В то время, как положительный эффект от роста конечен, увлечение деятельностью по регламентации и внедрения различных согласований в процессы связанные с управлением рисками и безопасностью, может принимать значительные масштабы и не имеет четких ограничений, т.к. является вполне обоснованными  с консервативной  точки зрения  менеджмента финансовой компании,  что  служит источником постоянного роста общих затрат и снижению ритмичности основных процессов, являющихся источником маржинальной прибыли.

Сталкиваясь с подобными проблемами, менеджмент компании  обращается к теме процессного управления , которая в свою очередь связана с автоматизацией процессов. Однако не достаточное понимание менеджментом сути процессного подхода, пренебрежение принципами построения процессов с привязкой к стратегии, сложности  с выравниванием имеющейся организационной структуры с моделируемыми процессами и прочие проблемы, приводят к искажению реализации принципов процессного управления в виде описания и регламентации цепочек  потоков работ с последующей их автоматизацией.