Психологические аспекты управления в IT-подразделении

Введение

Современная эпоха характеризуется не только бурными взлетами и падениями, но и сменой мышления и слома парадигм. Это эпоха ускоряющего прогресса и неизбежных стрессов, эпоха быстрых изменений.

В условиях усиления конкуренции, обостряющей всеобщей глобализацией, внешняя среда бизнеса становится все более изменчивой, быстрой и агрессивной. Для того, чтобы лидировать на рынке, следовать в фарватере новых технологий и бизнес - идей, быстро извлекать выгоду из тех возможностей, которые предоставляют изменения предпочтений клиентов, внешних факторов и конкурентной среды, необходимо своевременно изменяться самим, внедрять инновации и творчески воспринимать перемены. Организации должны идти в ногу с рынком и изменяться от материального и технологического аспектов в сторону учета именно человеческого фактора.

С одной стороны, человеческий фактор- практически самое слабое и ненадежное звено в процессе внедрения организационных инноваций, оказывающее сопротивление переменам, представляющее собой довольно консервативную среду. С другой - ядро кадрового потенциала является двигателем изменений, представляющим собой устойчивое конкурентное преимущество, которое, по сути, недоступно конкурентам, так как в отличие от конкретных технологий, продуктов или услуг вряд ли может быть в достаточной мере сымитировано или скопировано.

Уровень развития информационных технологий, а также степень вовлеченности ИТ в процесс организационных изменений и внедрения инноваций требуют соответствующего уровня подготовки и готовности ИТ-подразделения для выполнения нестандартных по сути функций сопровождения изменений. Так как в последнее время практически всегда организационные изменения так или иначе затрагивают сферу ИТ или напрямую связаны с нею, то на ИТ-подразделения, кроме выполнения основных функций, ложится постоянная нагрузка по подготовке и внедрению изменений. По сути способности сотрудников ИТ-подразделений постоянно востребованы и включены в ядро кадрового потенциала, которое и обеспечивает организации стратегические преимущества на рынке.

Подобное особое положение сотрудников ИТ-подразделений предполагает и особые подходы к управлению. Возрастающая психоэмоциональная нагрузка должна компенсироваться развитой системой мотивации и особым отношение в коллективе. К сожалению, компенсировать эти нагрузки и создать комфортные условия для работы сотрудникам удается не всегда, поэтому нередко незаметные в начале проблемы могут перерасти в патологии. Руководителям ИТ-служб все чаще приходится иметь дело с патологиями, причем характерными практически только для сотрудников этих подразделений.

"На малых фирмах кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий. Сплоченная команда - залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.

Управление организационными изменениями

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве
  областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
  
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе,
  покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
  
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как
  производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление
  внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
  
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое
  влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
  
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги
  организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения.

Несовместимость личности с функцией

Начнем опять с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Типы психопатий и акцентуаций характера

Гипертимный тип. Гипертимно - неустойчивый вариант психопатизации является наиболее частым. Здесь жажда развлечений, веселья, рискованных похождений всё более выступает на первый план и толкает на пренебрежение занятиями и работой, на алкоголизацию и употребление наркотиков, на сексуальные эксцессы и делинквентность – в конечном итоге может привести к асоциальному образу жизни.

Гипертимно-истероидный вариант встречается значительно реже. На фоне гипертимности постепенно вырисовываются истероидные черты. При столкновениями с жизненными трудностями, при неудачах, в отчаянных ситуациях и при угрозе серьёзных наказаний возникает желание разжалобить других (вплоть до демонстративных суицидных действий), и произвести впечатление своей незаурядностью, и прихвастнуть, «пустить пыль в глаза».

Гипертимно-аффективный вариант психопатизации отличается усилением черт аффективной взрывчатости. Вспышки раздражения и гнева, нередко свойственные гипертимам, когда они встречают противодействие или терпят неудачи, здесь становятся особенно бурными и возникают по малейшему поводу.

Циклоидный тип. В подростковом возрасте можно видеть два варианта циклоидной акцентуации: типичные и лабильные циклоиды. С наступлением пуберантного периода возникает первая субдепрессивная фаза. Её отличает склонность к апатии и раздражительности. Серьёзные неудачи и нарекания окружающих могут углубить субдепрессивное состояние или вызвать острую аффективную реакцию с суицидными попытками. У типичных циклоидов фазы обычно непродолжительны и длятся две-три недели. У лабильных циклоидов фазы гораздо короче – несколько «хороших» дней сменяют несколько «плохих».

<i>Лабильный тип. Главная черта – крайняя изменчивость настроения. Настроению присущи не только частые и резкие перемены, но и значительная их глубина.

И др.типы.

Мотивация и другие характеристики сотрудников ИТ

Уровень мотивации определяется показателями, которые отражают систему поощрений и уровень отдачи. Здесь же рассматриваются уровень и причины ротации кадров в отделе.

Уровень отдачи от проведенных мероприятий по обучению можно рассчитывать с помощью показателей, характеризующих вновь открытые направления в работе ИТ-отдела после проведения обучения, возросшее число обслуженных процессов и инноваций и пр.

Как и у других групп работников, мотивация ИТ-персонала базируется на потребностях и ценностях, достаточно глубоко изученных в обширной научной литературе по проблемам трудовой мотивации. В то же время имеет место определенная, а подчас - весьма значительная специфика, обусловленная особенностями менталитета, ценностных ориентации и установок ИТ-специалистов.

На основании исследования 15000 ИТ-профессионалов зарубежными учеными были выделены следующие черты характера и особенности поведения современного преуспевающего профессионального работника в области ИТ:

1. степень общительности - как у всех людей, которые многим интересуются;
   
2. большая мотивированность значимостью своей работы;
   
3. большие сложности в понимании организационных вопросов, таких как обязательный приход на работу в определенное время, ношение пиджаков и галстуков и др.;
   
4. повышенная степень интеллигентности;
   
5. очень большое стремление к обучению и профессиональному росту, но, несмотря на это, меньшая, чем в других профессиях, потребность в карьерном росте;
   
6. повышенная степень беспокойства, нетерпеливости и требовательности по отношению к себе.

Один из создателей широко используемого в настоящее время языка программирования "Перл" ("Perl") Рэндел Шварц (Randal Schwartz) на основании собственных исследований пришел к выводу, что в обязательный набор личных качеств программиста высшего класса, входят:

1. «лень»;
   
2. нетерпение;
   
3. самоуверенность.

Под «ленью» подразумевается такое времяпрепровождение, которая порождает инновации, а не полное безделье. «Ленивый» персонал мотивирован к систематическому изучению корней проблемы с целью ее подробного документирования и кардинального решения раз и навсегда. «Ленивый» ИТ-сотрудник должен быть еще и нетерпеливым, чтобы создавать системы, предсказывающие появление проблем еще до того, как они возникают.

Нетерпение является следствием ощущения ими понимания того, что в данный момент к решению задачи применен не оптимальный подход. Программисты должны быть также более самоуверенными, чем другие специалисты, чтобы испытывать чувство гордости за созданные и поддерживаемые системы, о которых никто не сможет сказать ничего плохого. Если все компоненты разработанной специалистом системы работают должным образом, он чрезмерно гордится своим детищем и несет за него ответственность.

В действительности ИТ-специалисты обладают разнообразными личностными и профессиональными качествами. Тем не менее, для персонала ИТ-отрасли характерны некоторые особенности, берущие начало в комплексе профессиональных ценностей и неписанных правил поведения, сложившихся за сравнительно небольшой 50-летний период существования ИТ-отрасли. Такие ценности и образцы поведения передаются ведущими ИТ-специалистами их преемникам через установки профессиональной деятельности, алгоритмы мышления, отдельные поступки и технологические операции и т.д.

Некоторые из рецептов и правил профессионального выживания могут препятствовать росту производительности труда и работе организации в целом. Так, например, одно из правил, передаваемых опытными сотрудниками многим начинающим программистам, гласит: «Сроки выполнения работ определяются посредством удвоения предложенного срока и добавления к результату еще 30% времени на всякий случай» [1]. Это правило во многом является следствием недостаточной подготовленности менеджеров, зачастую не умеющих правильно установить сроки решения задач для специалистов и создать атмосферу взаимного доверия и уважения.

Управление конфликтами

Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководителя является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие "управление конфликтом" и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.

Управление конфликтом включает в себя, прежде всего, прогнозирование конфликтов, предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других, например, соревнования между сотрудниками, направленного на повышение качества выпускаемой продукции, и уже потом прекращение и подавление конфликтов, их регулирование и разрешение.

Методы разрешения конфликтов

Как мы уже отметили выше, основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры и общение.

1. Не прерывайте общения, ибо отказ от общения порождает и означает конфликт.
2. Не применяйте силу, чтобы выиграть в борьбе с помощью принуждения, угроз, ультиматумов.

Проверка исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему, и в результате мы можем не быть осведомлены о подоплеке. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова."

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.

Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии.

Литература

1. Thomsett R. Clients and computing professionals: An evolutionary perspective // Professional Computing. Australian Computer Society. - July 1992

Copyright © 2009 Чкадуа Л.Ш.