Функционирование IT-подразделения банка в условиях финансового кризиса

Банки в условиях финансового кризиса

"Кризисное состояние отдельных организаций в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.

Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для бизнеса, но при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для организации.

Выделяются три стадии развития кризисной ситуации:

1. Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности работы организации – понижение финансовых и управленческих показателей."
2. Промежуточная стадия отличается дефицитом человеческих ресурсов (как следствие экономии денежных), более частыми проблемами, связанными с качеством услуг, приостановкой кредитования, переход на способы "оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.
   
3. На поздних этапах кризиса организация в целом находится в состоянии хаоса. Планы не выполняются, нередки разрывы договорных отношений, управление сдерживается хроническим недостатком ресурсов (денежных и человеческих), увеличиваются проблемы сбора задолженности.

Исходя из данных критериев, можно заключить, что большое количество организаций находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления."

Финансовый кризис — глубокое расстройство финансовой системы, сопровождаемое инфляцией, неплатежами, неустойчивостью валютных курсов, курсов ценных бумаг.

"Кризисные явления, переживаемые сегодня российской экономикой в целом и финансовой системой в частности, безусловно, негативно отразились на финансово-хозяйственной деятельности всех российских коммерческих банков.

Банковскому менеджменту также присущи определенные негативные черты: ошибки и просчеты высших менеджеров отдельных ведущих банков; слабое развитие системы управления инвестиционными рисками; повышенные расходы на универсализацию деятельности, поддержание многофилиальной сети, многочисленного штата сотрудников и строительство офисных зданий; высокий уровень операционного риска (выдача льготных кредитов, проведение операций в личных целях с нарушением интересов кредиторов, частных вкладчиков и мелких клиентов - юридических лиц), растущего по мере усиления кризисных явлений в банковской системе; операции в рамках банковско-промышленных групп, приведшие к существенному снижению надежности банков.

Необходимо расширить понятие кризисной ситуации и разграничить понятия кризиса и несостоятельности (банкротства). Далее акцент делается на рассмотрении более ранней кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда организация еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами. Следовательно, такая ситуация имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования.

Кризис – это переломный этап в функционировании любой системы, на котором она подвергается воздействию извне или изнутри, требующему от неё качественно нового реагирования. Основанная особенность кризиса в угрозе разрушения системы. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса организации (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешних рынках.

Антикризисное управление – это такая система управления, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы.

Любая организация есть система потому, что состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложности организации требует реконструкции управления, его опережающего развития.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.

В антикризисном управлении на первый план нередко выходят непредсказуемость в действиях, отсутствуют четкое распределение функций между участниками на длительный период, поступает недостоверная или недостаточная информация.

Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью."

Экспресс-анализ выявляет наличие (отсутствие) планов предкризисного управления; степень готовности персонала к работе в кризисных ситуациях; умение персонала использовать методы предкризисного и антикризисного управления; наличие (отсутствие) системы мониторинга внешних и внутренних факторов, наличие (отсутствие) группы менеджеров антикризисного управления, характер межгрупповых и межличностных отношений и другие показатели.

Руководители подразделений обязаны вовремя довести до сведения руководства информацию о сложившейся ситуации. После чего собирается правление организации, совет директоров и определяется концепция реагирования.

Самое главное для руководства – правильно оценить ситуацию. Можно привести немало примеров организаций, которые в критический момент пытались справиться с одной проблемой, а в результате оказывалось, что причиной всех бед компании была другая.

И здесь немаловажную роль играет информационная составляющая. "Проблемы, с которыми сталкиваются организации, по-разному обеспечены информацией. Одни проблемы настолько очевидны и конкретны, что менеджеры соответствующего уровня управления в состоянии оценить значимость проблемы и принять соответствующие решения. Такие проблемы определяются по сильным сигналам. О других проблемах известно лишь по ранним и неточным признакам наступления тех или иных событий. Речь идет в данном случае о слабых сигналах.

Дело в том, что информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе разработки и осуществления стратегии деятельности фирмы, представляется недостоверной из-за неопределенности их проявления. Когда появляются первые признаки изменений во внешней среде, опытные менеджеры уже готовятся к тому, что информация будет первоначально туманной и лишь со временем станет проясняться и дополняться." Но и такую информацию необходимо использовать: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулезно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы.

При быстрой смене ситуации руководство банка, дожидаясь получения более полной информации, то есть сильного сигнала, может либо опоздать с принятием необходимого решения, либо оказаться не в состоянии принять его именно в самый критический момент, когда положение организации окажется под ударом. Поэтому при высоких уровнях нестабильности становится необходимым разрабатывать альтернативные решения уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов, подготовить специальную программу преодоления предполагаемых трудностей.

По мере наращивания информации о ситуации вокруг организации становится все более очевидной надвигающаяся для нее опасность. Наступает момент, когда для уменьшения уязвимости от неблагоприятных изменений во внешней среде, придания банку необходимой гибкости целесообразно запускать в действие заранее разработанную специальную программу, содержащую соответствующие ответные меры.

"Для обеспечения современного поступления и анализа информации, характеризующей текущие события, создания благоприятных условий и эффективной организации процесса принятия управленческих решений в социально-экономической сфере целесообразно создание системы мониторинга, которая послужит основой для системы прогнозирования экономических и социальных процессов."

Самое главное, что должны сделать руководители, это признать саму проблему. В противном случае никаких эффективных мер принять не удастся.

Наличие достаточного запаса времени для принятия решения по антикризисному управлению играет главную роль в условиях постоянного дефицита времени в кризисных ситуациях. Основными документами для принятия решения служат стратегический план развития и перечень антикризисных мероприятий. При их отсутствии менеджеры принимают решения «на ходу», в условиях стресса и дефицита времени.

Очевидно, что члены совета директоров и высшее руководство организации не будут самостоятельно детально продумывать все действия, необходимые для решения проблемы. Они определяют основную стратегию, проработка которой осуществляется на уровне профильных подразделений организации. Каждая структурная единица организации получает определенный блок задач и обязана решить их на своем участке.

Функционирование IT-подразделения банка в условиях финансового кризиса

Банкам приходится нелегко – финансовое положение в условиях кризиса оставляет желать лучшего, а для того, чтобы остаться на плаву, им необходимо провести затратные и трудоемкие реформы. "Огромную роль в кардинальной технологической перестройке финансовых учреждений всегда играли информационные и банковские технологии.

Но прежде чем говорить о перестройке, нужно сказать, что информационные технологии вообще играют огромную роль в банковской деятельности. По существу, банковская деятельность сводится к созданию, обработке и хранению очень специфической по содержанию и весьма строго формально организованной информации. С содержательной точки зрения безразлично, каковы носители этой информации (пергамент, бумага, магнитная пленка). С формальной точки зрения, внедрение электромагнитных носителей создает объективную необходимость привести способы организации банковской деятельности в самом широком смысле в соответствие с характером новых средств обработки информации – реструктурировать банковскую деятельность.

Традиционно существующие в банке подразделения банковских технологий и автоматизации состоят из наиболее квалифицированных сотрудников. Они хорошо ориентируются в технологиях работы банка, современных методах решения сложных задач, таких как структурный анализ, системный и объектно-ориентированный подходы и так далее. Они способны активно осуществлять реструктуризацию банка на основе этих методов и подходов. Таким образом, можно предвидеть повышение роли подразделений, непосредственно связанных с современными банковскими технологиями, в обновлении российской банковской системы.

Вместе с тем можно констатировать, что, наряду с прочим, отсутствие во многих российских банках специалистов, близко знакомых с современными банковскими технологиями управления, в частности, реструктуризации, привело к тому положению, в котором находится сейчас наша банковская система.

IT-подразделение – бизнес-единица, отдельно управляемое подразделение организации, юридически несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.

Анализ проблем необходимо начинать с постановки вопросов: «Чего мы хотим добиться и когда?» (цели) и «Зачем?» и оценки состояния, в котором находится предприятие (диагностика). От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина проведения диагностики подразделения. Диагностика может включать в себя:

• оценку возможностей;
  
• оценку ресурсов подразделения;
  
• оценку системы управления (структуры, кадров, централизации-децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).

При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определять сильные и слабые стороны, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий (программы действия) делать соответствующий акцент на использование, развитие сильных сторон и исключение, снижение влияния слабых сторон.

На этапе диагностики определяются наиболее важные направления, пути, проекты решений и производится предварительная их оценка по приоритетности (предварительный отбор, отсев), после чего следует перейти к более основательной проработке стратегии и выбору эффективных вариантов решений."

Антикризисное планирование и правильный антикризисный план становятся актуальным вопросом в связи с последними событиями в финансовом и экономическом поле.

"План действий" определяет необходимые действия и процедуры, которым должен следовать коммерческий банк и его подразделения в случае существенного ухудшения ликвидности. Как правило, "План действий" состоит из трех-четырех частей, описывающих действия в зависимости от глубины проблем с ликвидностью, например:
"- стадия "повышенной готовности"
- стадия кризиса А;
- стадия кризиса Б;
- стадия кризиса В."

"Повышенная готовность" объявляется в случае существенного снижения кредитного рейтинга организации на рынке или возникновения угрозы такого снижения из-за появления на рынке негативной информации. Снижение кредитного рейтинга выражается в сокращении лимитов на банк по срокам в части депозитных операций и по производным финансовым инструментам, а также в росте стоимости привлечения ресурсов путем выпуска долговых обязательств.

"Стадия кризиса А выражается в том, что возможность фондирования с межбанковских рынков по ставкам для первоклассных заемщиков становится практически нереальной, а также в том, что некоторые известные на рынке крупные корпоративные клиенты уже перевели средства в другие банки. При этом основная часть остатков по клиентским счетам остается в банке.

Стадия кризиса Б выражается в следующем: практически невозможно привлечь ресурсы с межбанковского рынка по среднерыночным ставкам; не менее половины банков-контрагентов закрыли лимиты, а остальные - сократили их не менее чем на половину; не менее чем на 15-20% (в зависимости от структуры пассивов) сократились средние остатки средств на счетах клиентуры и на срочных депозитах.

Стадия кризиса В означает ситуацию, когда дефолт (невыполнение обязательств) неизбежен. Происходит отток клиентских депозитов; активы, которые можно было продать, уже проданы; невозможно привлечь ресурсы с межбанковского рынка или от крупной корпоративной клиентуры."

Чтобы качественно подойти к составлению антикризисного плана, следует учесть ряд важных факторов. Среди них:
- численность персонала и его эффективность;
- наличие неиспользуемых ресурсов;
- наличие неиспользуемого имущества.

К разработке бизнес-плана должны быть привлечены менеджеры всех подразделений, получившийся результат должен ими одобряться и восприниматься как свой. В результате работ получается программа развития с выделением всех основных его подразделений, а также компьютерная модель подразделения и его структурных элементов.

Библейская история о Ноевом ковчеге - прекрасный пример подготовки к шторму: это нужно делать задолго до того, как начнут сгущаться тучи. Если в организации план управления кризисными ситуациями – это всего лишь список телефонов или некие общие указания, то это маленький спасательный круг, а не настоящий ковчег, способный выдержать натиск любого шторма. Когда слышатся раскаты грома, сооружать ковчег уже поздно.

"Первый шаг – необходимо собрать лидеров подразделения и создать антикризисную команду. Убедите сотрудников в необходимости кризисного плана и дайте понять, что это будет не просто бумажка, а рабочая программа, которую регулярно инспектируют, испытывают и обновляют, как любую программу безопасности. План «Спасательная шлюпка» должен содержать список всех членов антикризисной команды с указаниями, кто за что отвечает, плюс способы связи с ними. Донесите эту информацию до всех сотрудников. Помимо менеджеров высшего звена, обладающих полномочиями быстро принимать серьезные решения, в команду стоит включить самых способных сотрудников.

Дальше нужно решить, кого брать на борт вашего «ковчега». В список надо включить всех, от кого зависят выживание и здоровое функционирование жизненно-важных участков и кого необходимо оповестить в случае кризиса. Серьезность кризиса определяется не столько самим событием, сколько реакцией заинтересованных лиц. Группы заинтересованных лиц необходимо различать по степени их. Во главе же списка должны быть, разумеется, сотрудники.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся системы управления персоналом.

Антикризисный план должен предусматривать любое чрезвычайное обстоятельство, и он должен быть хорошо знаком каждому сотруднику организации - так, чтобы все помогали воплотить его в жизнь. Все кризисы можно разделить на два типа: внезапные и назревающие. Большинство подобных ситуаций, даже если кажутся внезапными, на самом деле назревают на протяжении некоторого времени, поскольку являются следствием определенных решений менеджеров, их действий... или бездействия. Как только вы вместе с командой менеджеров проиграете все возможные сценарии кризисных ситуаций, можно приступать к разработке плана. Самые эффективные программы работают на предотвращение кризисов путем их раннего распознавания - тогда, когда они еще не успели нанести компании урон. В идеале известие о кризисе вообще не попадает в поле зрения основных заинтересованных лиц и широкой."

Основная задача в кризисе – быть всегда начеку. В условиях, когда никто не знает, чем все закончится, нужно быть готовым ко всему. Так многие компании устраивают мозговые штурмы для принятия стратегических решений. Готовность быстро реагировать в условиях кризиса становится важным конкурентным преимуществом.

Стоит подумать о внедрении принципов управления в условиях неопределенности – это может быть очень кстати.

Необходимо использовать краткосрочные возможности. Кризис дает шанс улучшить положение. Многие компании собираются не просто пережить кризис, но и выйти из него более сильными, чем прежде. Например, кризис дает возможность реструктурировать подразделение без опасения вызвать недовольство коллектива или руководства. Кризис не навсегда. На фоне общей паники большинство проигрывает, а меньшинство - побеждает. Кризис - хороший повод оказаться во второй (выигрышной) компании.

Необходимо управлять ожиданиями и настроениями коллектива. Большая часть сотрудников компании (если не все) активно обсуждают, какими бедами грозит вам и им развернувшийся кризис.

"Большое значение имеет возрастной уровень линейных руководителей. При старении часто теряется желание «двигаться» вперед, сильна боязнь нововведений. С другой стороны, весьма положительным может быть наличие в штате одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов) в определенной степени «консерваторов», которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.

При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских организаций показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней.

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому антикризисная программа в этом случае заключается, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное — добиться лояльности людей, когда организация растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Возможно, имеет смысл проводить общее собрание, где рассказываем, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.

Главный принцип при сокращении издержек в том, что оно не должно сказываться на основном бизнесе компании и сеять панику в трудовом коллективе.

Обычно в бюджете при детальном анализе статей можно выявить, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. Для того чтобы бюджет не был нарушен нужно создать систему показателей, ответственность за достижение которых распределить между сотрудниками. Это позволяет исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно."

Необходимо провести анализ использования технических средств при возможности, законсервировать некоторые, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволит сэкономить сократить затраты на обслуживание и иметь резерв.

Возможно, имеет смысл передать на аутсорсинг некоторые процессы, тем самым освобождая помещения и технические средства.

Для качественного управления денежными средствами нужно разработать список наиболее приоритетных платежей.

"Необходимо рассмотреть возможность остановить инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два-три месяца. Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не стоит размазывать экономию тонким слоем. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, необходимо подумать о том, что сократить на 100%. Необходимо искать неординарные решения, разрушать границы и не поддавайтесь ложным страхам.

В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов. Для снижения затрат в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

- Формирование бюджета подразделения. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер - бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых подразделений. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

- Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим банком. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

- Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.

- Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

- Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии и качества услуг.

- Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

- Поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях.

- Консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию.

- Снижение непроизводственных издержек."

Кадровая антикризисная политика — составляющая стратегии вывода организации из кризиса. Она определяет характер взаимоотношений руководства с его персоналом. Цель кадровой антикризисной политики — сохранить кадровый потенциал для обеспечения функционирования организации в период кризиса и вывода его из кризиса.

Эффективная кадровая политика заключается в следующем:

1. сокращение всех уровней управления в организационной структуре, а не отдельных рабочих мест;
2. укрепление кадрового резерва в высшем звене управления;
3. учет взаимозависимости элементов организационной структуры при проведении сокращений, а также стимулирование новой организационной структуры;
4. выявление, поддержка и продвижение по службе работников, проявляющих лидерские качества и стремящихся к управлению;
5. проведение политики подготовки и переподготовки персонала в кризисных условиях;
6. децентрализация системы управления, передача необходимых полномочий менеджерам всех уровней;
7. централизация финансового менеджмента, что должно обеспечить накопление необходимого капитала для инноваций и инвестиций;
8. сохранение кадрового ядра;
9. набор перспективных работников со стороны.

Проведение политики формирования уникального кадрового потенциала путем подбора способных специалистов позволяет организации подготовить нестандартные предкризисные мероприятия и в условиях всеобщего кризиса получить преимущества перед конкурентами. Интеллектуальное лидерство организации в этих условиях в еще большей степени привлекает талантливых людей, что позволяет создавать высококонкурентоспособную продукцию.

Главные задачи антикризисного управления — сохранение работоспособных кадров, недопущение паники среди работников.

Исходя из этих задач, следует организовывать работу с кадровым составом.

"В докризисной ситуации в большинстве организаций наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» компании. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы организации, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал организации.

Одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

• характеристику ситуации, в которой находится компания;
  
• наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
  
• запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
  
• программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте."

При сокращении персонала необходимо руководствоваться такими правилами:

1. Увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы).
2. Ликвидировать подразделения (отделы), без которых организация может обойтись в кризисной ситуации.
3. При массовых сокращениях и увольнениях людям следует сказать правду о реальном положении организации и существующих в ней проблемах.
4. Рекомендуется находить для увольняемых другую работу.
5. Все увольнения и сокращения следует начинать с верхнего эшелона управления.

"В случае если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным. Необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для организации.

Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников.

Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

В большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов, и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов." Возможно, имеет смысл создать некую систему вознаграждений, связанных с выполнением плана оздоровления.

"Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно.

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить."

Следующим этапом сокращения затрат является сокращение должностных окладов и премий. При этом на основе опыта выработаны правила, представленные ниже:

1. Сокращение должностных окладов и премий следует начинать с руководителя.
2. Сокращение должностных окладов всего персонала сделать пропорциональным (например, сократить должностные оклады всем категориям работников на 25 %).

"В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние организации. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у организации в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы."

На следующем этапе сокращения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня.

Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, это грозит устойчивости функционирования систем. Затем рекомендуется сделать короче рабочую неделю, добавив свободный день к дням отдыха (например, прекращать работу в пятницу, чтобы продолжительность сокращенного дня и дней отдыха составила три дня подряд).

В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать систему оперативных кризисных групп, которые при возникновении кризисной ситуации начинают работать, пересекая границы существующих организационных подразделений, фильтруя информацию и быстро передавая ее во все звенья структуры.

"Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса в организации несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает возможность составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Кризисные явления в организации отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Один из главных элементов системной безопасности банка - сохранение имиджа банка в глазах его сотрудников. В условиях кризиса руководство должно обсуждать с ними проблемы банка, разъяснять, какие шаги предпринимаются, чтобы вывести его из кризиса, честно объяснять, что банку придется расстаться с таким-то числом сотрудников. Естественно, не следует делиться никакими серьезными сведениями, которые могли бы быть использованы во вред банку или конфиденциальны по иным причинам.

При работе с поставщиками (услуг, продуктов) необходимо исходить из предположения, что любой поставщик может в любой момент обанкротиться, и об этом заранее никто не предупредит. Поэтому имеет смысл провести переговоры с тремя - пятью альтернативными поставщиками, проработать договоры, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, лучше работать сразу с двумя-тремя разными компаниями. Можно подумать об альянсах.

Возможно удастся уменьшить число функций банковской системы, сделать её упрощенной, разумеется, также сопровождая это снижением затрат на упрощенные варианты. "

Незапущенные проекты и проекты, разработанные в более позитивных условиях рынка – необходимо заморозить. Перспективный проект, задуманный в начале года, может сейчас выкачать из вашей компании последние силы и наличность.

Заключение

Рассмотренная методика анализа возможностей и сокращения затрат была применена в частном банке средних размеров. Банк с устойчивыми и активно развивающимися позициями в сфере розничного и корпоративного банковского бизнеса. Активный участник рынка МБК. Деятельность банка на фондовом рынке незначительна. Сеть продаж банка насчитывает более 5 филиалов и 15 допофисов в различных регионах России. В банке работают около тысячи человек.

Структура бюджета IT-подразделения банка представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура бюджета IT-подразделения банка.

В ходе работ по оптимизации издержек был проведен комплексный анализ бюджета, запланированы и согласованы планы изменений на среднесрочный период, подготовлен план действий и критерии начала работ по каждой стадии.

В ходе выполнения работ по оптимизации издержек рассмотрены и выполнены следующие задачи:

• составлен возможный план действий с использованием метода управления в условиях неопределенности (мозговой штурм) в составе ключевых лиц подразделения;
• план действий согласован с руководством, синхронизированы действия, получены целевые установки;
• проведена личная беседа со всем составом подразделения – с каждым в отдельности и по группам (согласно плану действий);
• пересмотрены и приостановлены инвестиционные проекты, не рентабельные в сложившейся ситуации;
• активизированы и выполнены проекты, позволяющие сократить затраты в краткосрочной перспективе;
• пересмотрены и сокращены издержки на завершающиеся проекты;
• пересмотрена организационная структура в связи с изменениями в проектах (сокращены несколько отделов);
• выполнен перевод части высвободившихся сотрудников для усиления критически важных процессов;
• сокращен штат сотрудников, связанных с закрытием инвестиционных проектов;
• вместо оплаты сотрудникам за дежурства в выходные дни предоставляется отгулы;
• часть процессов выведена на аутсорсинг;
• пересмотрены и ограничены затратные части функций (ограничен сетевой трафик, телефонная междугородная связи) в тех случаях, когда это не требуется для обеспечения работы банка;
• оптимизировано использование оборудования, часть законсервирована (планирующееся для проектов), часть переведена в режим дублирования основного оборудования (что сняло необходимость покупки нового);
• в ходе работы поставщиками/вендорами сокращены расходы на получаемые услуги (получены скидки, реструктуризирована оплата, сменены поставщики).

В итоге получены следующие результаты:

В результате пройдены две стадии антикризисного плана, что позволило добиться стабильного удовлетворительного результата функционирования подразделения, при этом имеется запас прочности на случай ухудшения внешней ситуации.

Copyright © 2009 Масюк С.В.