Создание проектной команды и мотивационные аспекты в ИТ подразделении

Современное время характеризуется не только бурными экономическими и политическими изменениями. Увеличение скорости жизни людей, увеличение количества стрессовых ситуаций, ускорение развития науки и техники только усиливает нагрузку на человека. Увеличение конкуренции, перепроизводство и многие другие факторы заставляют бизнес становиться все более агрессивным, гибким и инновационным. Все больший акцент смещается при этом от материальных и технологических активов компаний к учету человеческого фактора.

Информационные технологии (ИТ) для бизнеса являются эффективным инструментом для обеспечения сервисных функций и однозначно представляют собой одно из ключевых конкурентных преимуществ на рынке. С каждым годом в сфере ИТ увеличивается скорость изменения технической и методологической составляющей. Период полной смены ИТ инструментария постоянно сокращается. В данных условиях все большее внимание уделяется квалификации, организации работы и мотивационным аспектам ИТ подразделения. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования имеющихся ресурсов и следовательно средством повышения общей эффективности и прибыльности компании. Структура подразделения адаптируется к целям, которые поставлены перед ним руководством. Взвешенное соотношение структурных и мотивационных элементов в ИТ подразделении компании дает значительные конкурентные преимущества в рыночных условиях.

"Актуальность тематики можно разделить на две части. Первая часть состоит из организационной компоненты и позволяет создать сплоченный коллектив для решения большого спектра сервисных задач, которые ИТ подразделению приходится решать повседневно. Этот компонент, называемый «проектной командой» включается в организационную документацию, но отдельно в связи с определенной узкостью тематики упоминается бегло в перечне прочих инструментов по увеличению эффективности организационных структур. Данная компонента дает необходимые, но не достаточные условия для построения эффективного подразделения ИТ, поэтому без мотивации персонала, актуальность которой несомненна, рассматривать данную тематику невозможно. "

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы. Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. При рассмотрении техник командообразования и результатов их использования, можно заметить значительное повышение производительности трудах и лояльности сотрудников к компании при неизменном мотивационном портфеле. При этом рекомендуется взглянуть на рабочие команды, как катализатор мотивации в компании. Возможно данный подход позволит создать ИТ подразделение с высокой эффективностью сотрудников входящих в него. Изучение данного подхода на практике применялось на организации с авторитарной моделью организационного поведения (АМОП). Универсальность применяемого инструментария позволяет с уверенностью утверждать, что применение подобного подхода позволит добиться аналогичных результатов в компаниях с другими моделями организационного поведения (МОП).

Мотивационной компоненте уделено большое внимание как в трудах зарубежных ученых – И. Ансоффа, В. Врума, Ф.Герцберга, Э. Лоулера, Д. МакГрегора, Д. МакКлеланда, А. Маслоу, М. Мескона, Э. Мэйо, К. Кобьелла, Ф. Герцберга и прочих. Данная тематика рассматривалась также и нашими соотечественниками, среди которых можно выделить Дигилину О.Б., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., а также Уткина Э.А., Шапиро С.А., Шекшня С.В. и многих других. Актуальность проблемы заставляет вести постоянные исследования и разработки. Более детальное рассмотрение таких методик как НЛП, Эриксоновского гипноза и пр. позволило расширить диапазон задач, которые возможно решить благодаря последним исследованиям в области мотивации.

Рекомендуется более детальное рассмотрение двух составляющих в комплексе: создание проектной команды и обеспечение мотивационной составляющей в ИТ подразделении. Рекомендуемые подходы возможно использовать в ИТ подразделениях средних и крупных компаний, поскольку в этих компаниях объем задач подразделения ИТ стимулирует развитие его от начального уровня развития (по COBIT) к среднему. Данный уровень свойственен большинству российских компаний. По данным Accenture бюджет эксплуатации составляет не менее 65% от всего бюджета ИТ. Повышая эффективность сотрудников, задействованных в эксплуатации, возможно освободить часть ресурсов подразделения для развития, что в условиях интенсивного развития организации в целом подчас является нетривиальной задачей. Данный подход возможен также в условиях ограниченных финансовых возможностей компании.

Методологической базой для исследований стали публикации в литературе, методики по мотивации персонала, практическому менеджменту, а также публикации в открытых источниках и статистические исследования.

Если рассмотреть ИТ подразделение малых и средних по величине компаний, то можно заметить, что использование команд, позволяет сократить издержки и увеличить эффективность работы коллектива подразделения. Использовать при этом можно как команды, выделенные по функциональному признаку, так и команды, в которые может входить весь коллектив сотрудников в случае малого состава.

Работа командой эффективна тогда, когда она не может быть структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. Используя данное замечание, можно предположить, что именно ограниченное количество сотрудников ИТ создает предпосылки для использования команд. При этом следует помнить, что построение команды требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Факт ресурсоемкости данного мероприятия является ключевым для небольших компаний, поэтому рекомендуется обращать на это особое внимание.

Одна из основных задач руководства по ИТ состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Так, индивидуальные усилия участников группы могут ограничиваться принятыми в организации политикой доступа к информации и системами вознаграждения. Перед каждой командой должна стоять миссия (сверхзадача), стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа и руководство подразделения.

Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Подчас именно материальное вознаграждение является основной причиной неудач командообразования в ИТ. Нужно найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Нематериальное командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

Командный способ взаимодействия оценивается наиболее подходящим для ИТ подразделений и компаний, предоставляющих ИТ услуги. Среди отрицательных сторон команд наиболее значимым является увеличение времени, затрачиваемого на обсуждение и принятие решений.

Обычно в условиях минимизации затрат для малого и среднего бизнеса элементы командообразования используются на корпоративных мероприятиях вне рабочей обстановки.

Мотивация командной работы, также как и коллективной носит и индивидуальный и групповой характер. Ее преимуществом является достижение баланса групповых и индивидуальных интересов и потребностей чего очень сложно достичь при обычной форме труда. С одной стороны, профессиональное и ролевое разделение в команде позволяет наиболее полно реализовать потребности в самовыражении, уважении, успехе; с другой стороны, наивысшей ценностью для всех членов команды является подразделение ИТ, его цели и задачи. Особенность материального стимулирования в команде – групповое вознаграждение, с помощью которого решается проблема несправедливости в оплате труда.

Команда проходит несколько этапов жизни, и на каждом из них необходимо использовать разные стили управления. В условиях ограниченного материального стимулирования данному компоненту необходимо выделять дополнительное внимание. Выделить однозначное соответствие используемого стиля управления и этапа жизни команды невозможно, рекомендуется именно комбинирование их.

Эффективность деятельности команды – наилучшее соотношение затрат всех видов и результатов команды, в том числе и психологического и социального удовлетворения от работы в команде.

Перечень критериев для измерения эффективности необходимо изменять и дополнять в каждом конкретном случае. В случае процессного подхода возможна попытка рассчитать ROI, хотя цифра может быть получена постфактум, после окончательного формирования команды. При этом точность расчетов будет низка. При условии сохранения МОП в подразделении, возможно будет использование данной цифры для определения уровня затрат на образование команды. В случае постоянного использования командообразования в подразделении и накопления достаточного опыта, в будущем возможно использование данной цифры. Однако при смене компании предсказать уровень подобных цифр в изменившихся условиях весьма затруднительно.

В процессе командного строительства и функционирования необходимо оперативно осуществлять мониторинг для своевременной выработки корректирующих воздействий. Мониторинг возможен при использовании разных методов. Рекомендуется использовать простейший метод тестовых опросов коллектива команды.

В обычных условиях система мотивации привязана к конкретному сотруднику и ее применение позволяет добиться определенных результатов. В команде проницаемость информации (скорость обработки заявок в службе техподдержки, например) благодаря эффекту синергии возрастает. Необходимо заметить, что в командном образовании присутствует дополнительная нематериальная составляющая мотивации благодаря комфортному психологическому климату. Если рассматривать авторитарную модель организационного поведения (АМОП), то команды в ИТ подразделении создают локальные развивающие модели организационного поведения (МОП). При соответствующем типе подобранного персонала это можно оценивать как усиление мотивации благодаря изменению МОП локально по отношению к внешней среде. При этом количественная часть мотивационного пакета остается неизменной.

В процессе создания и усиления команд на всем цикле жизни возможно применение системы количественных показателей (KPI) как своеобразных мониторов состояния команды, а также инструментов для создания «зон смерти», усиления ориентации на результат и пр.

Следовательно, для АМОП командообразование возможно рассматривать как катализатор действия мотивационного инструмента компании.

Для проведения эффективного мониторинга за деятельностью ИТ подразделения необходимо учесть уровень развития ИТ по COBIT. С учетом данной информации предлагается выделить основные процессы и декомпозировать их в соответствии с функциями сотрудников и выделенных служб подразделения. На каждом из уровней декомпозиции необходимо вести количественный учет тех параметров декомпозированного процесса, которые вызывают наибольший уровень нареканий. После этого формируется требуемый качественный числовой параметр KPI участка, который влияет на мотивационный инструментарий.

Рекомендуется связывать числовой логикой значения KPI декомпозируемых уровней. В этом случае в каждом случае мы будем получать систему иерархически взаимосвязанных параметров, самоадаптирующихся под влиянием изменения целей подразделения ИТ (значений корневых показателей) в целом. Приведем краткий пример. Цель подразделения ИТ озвучена как повышение доступности сервисов компании. Для руководителя подразделения ИТ KPI формируется из суммарного среднего времени аварийного простоя всех ключевых сервисов компании. Для системного администратора целью является доступность сервиса электронной почты, а его KPI формируется исходя из среднего времени аварийного простоя сервера электронной почты. При этом KPI этих двух уровней связаны математической зависимостью.

Учетные функции расчета KPI при этом можно реализовать на базе любой учетной системы из имеющихся на рынке программного обеспечения.

Подход BSC, основанный на взаимосвязанных показателях, начинается с предпосылки, что финансовые оценки недостаточны для управления. Финансовые оценки показывают случившиеся события. При этом взаимосвязанные показатели дополняют финансовые оценки эффективности прошлых операций оценками эффективности будущих операций или развития. Задачи и оценки в системе BSC формируются из видения и стратегии. Эти задачи и оценки позволяют взглянуть на производительность с разных точек зрения. Для каждой точки зрения разрабатывается отдельный перечень числовых мониторов для анализа состояния и принятия решений о премировании.

Команды имеют повышенный уровень психологического комфорта для ее участников, что может служить эффективным дополнительным нематериальным мотиватором. При рассмотрении АМОП, дополнительная свобода при использовании людей с левополушарной активностью (в основном разработчики ПО, АИС компании) может служить дополнительным стимулом к работе в случае участия в команде. Возможно получение дополнительных степеней свободы при большем уровне делегирования функций со стороны руководства ИТ команде. Следовательно, при прочих равных в командной работе можно достичь больших результатов в работе, нежели при использовании рабочих групп. И это дополнительный пример того, что командообразование выступает в этом случае дополнительным катализатором мотивационного инструментария.

Рекомендуется специальный подход при использовании KPI для командообразования в компании. Идея состоит в том, что моделируются зоны смерти при помощи завышенных личных KPI. Одновременно с этим можно дополнительно создавать вектор мотивации в сторону достижения командных целей, снижая групповые KPI. При этом дополнительная психологическая поддержка осуществляется на уровне руководителя подразделения.

На каждом из этапов жизни команды изменяется значение и тип KPI, чем достигается направленность развития команды и ее свойства.

Простейший вариант управления KPI (абсолютным значением) для увеличения стремления к командному способу работы приведен в таблице ниже.

Можно заметить, что на этапе образования команды можно использовать более сложные для понимания KPI, что также склоняет сотрудников к достижению командных целей. Принимается немаловажное допущение, что влияние KPI личной и командной части одинаково на переменную часть ЗП.

В процессе развития команды полномочия ее расширяются. Полномочия руководителя последовательно передаются команде. При этом сохраняется периодический внешний контроль. Для контроля по передаче полномочий команде вырабатывается план.

Итак, подведем итоги. Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых – формирование лояльности персонала. Существуют дополнительно и факторы, позволяющие усилить действие этой системы.

Возможность удержать и заинтересовать сотрудника гораздо сложнее, чем потерять. При этом возможно повысить качественный и количественный уровень его производительности при неизменности мотивационных инструментов, а используя для этого приемы командообразования. Лояльность сотрудника компании при этом усиливается. Это способ создания рабочих команд внутри коллектива ИТ подразделения. При этом для малого и среднего бизнеса возможна ситуация, при которой командой фактически становится все подразделение компании, отвечающее за вопросы ИТ.

Затраты на создание команды неопределенны и могут быть значительными. Это ресурсы разных типов включая время. Но результат сплоченной команды может окупить их все. Благодаря эффекту синергии команда будет значительно эффективнее разрозненной группы входящих в подразделение сотрудников.

Планируя использование данного метода, необходимо начинать с правильного подбора персонала. Это необходимо сделать для совместимости членов будущей команды. Не всегда соответствующую поддержку в этой задаче возможно получить от кадровой службы и руководителю ИТ подразделения необходима информация для правильного подбора людей. Стадия подготовки занимает значительное время. Обязательно осуществлять мониторинг развития команды, чтобы не допустить ее распада. Необходимо помнить, что команда является неустойчивым образованием, и может быть потеряна при отсутствии дополнительной помощи руководителя.

В команду возможно выделять сотрудников по разработке ПО, техподдержке, но учитывать при этом, что дублирование функций составляющих ее сотрудников должно сводиться к минимуму. Именно поэтому использование в малых и средних по величине компаниях возможно с наибольшим успехом, поскольку ИТ подразделение при таких условиях немногочисленно и его сотрудников без дополнительных затрат можно объединить в одну команду.

При больших затратах на поддержку, используя предложенные методы, возможно освободить ресурсы для решения дополнительных задач, что в условиях ограниченных финансовых возможностей в компании может стать ключевым фактором при выборе путей развития или формирования ИТ подразделения. Можно рассматривать любые другие способы использования приобретенных ресурсов. Освобождаемые ресурсы при корректно организованной работе ИТ, могут дать компании дополнительные преимущества на рынке, что очень важно в условиях свободного рынка.

Copyright © 2009 Дроздов В.С.